企業連而不鎖，未來在哪里？

然而，企業做大以后，如何繼續經營？看似步調一致，實則各自為戰，成為一個極大隱患。

屢見一個蒸蒸日上的品牌，因實際上的“連而不鎖”被弄得一地雞毛，真功夫便是一個反例。

餐飲業都熟悉的李錦記，也曾經歷過這樣的分分合合。而憑著一部“家族基本法”，李錦記才走過了百年之路，成為家族企業的樣本。

中國一個個正在這條路走來的餐飲品牌，該如何邁過這道坎？

最近聽朋友講了這樣一家企業。

一個家常菜館，已經開了20多個店，分別由兄弟幾個和其他親戚經營，菜品基本統一，經過多年努力，這家菜館的品牌在當地已經家喻戶曉。

但是企業的發展卻遇到了瓶頸，維持還行，增長很難。

現任董事長希望把這些店統一管理起來，以利于未來發展，同時，又想利用現有菜品推新品牌，以期增長。

任何一個企業發展到一定階段以后都會遇到瓶頸，像這種連而不鎖的餐飲企業該如何走好未來的路呢？

連而不鎖，未來并不看好

連鎖一般是又連又鎖，而這家企業是典型的連而不鎖。

如果繼續這樣下去，通常會沒有未來，或者未來不會那么美好。

因為隨著時間再往前推移，這些兄弟們和親戚們的想法兒會不一樣，一旦想法兒不一樣，產品就會不一樣，產品不一樣，就會稀釋品牌的影響力。

而且，各自的能力不一樣，對品牌的理解和影響也不一樣，能力弱的人往往會傷害品牌。

同時，每個人都會認為品牌是自己的，容易自作主張發展加盟，而讓外人加盟進來更容易傷害品牌。

這些都會造成家族成員之間的矛盾，比如做的差的傷害到做的好的，而一旦有了矛盾，勢必會削弱企業的實力，影響企業的未來發展。

如何從連而不鎖走向真正的連鎖

既然這樣，那么如何改變這種現狀，去做一個真正意義上的連鎖企業，持續發展？

最好的辦法就是成立統一公司，實現統一管理。具體做法可以參照如下方式：

一、把現有的所有門店進行估值、折股，成立股份公司。

可以根據門店的盈利情況、店面的大小、資產情況、開店的時間等進行估值，然后把每個門店的估值折成股份，成立統一的公司。

擁有門店的家族成員成為公司的股東，按照股份制公司的特點來搭建公司的治理結構。

由股東成立統一的董事會，選出一個總經理，當然董事長可以兼任總經理。

二、由公司統一管理公司品牌，統一公司產品、公司形象、供應鏈等。

統一管理最大的好處就是品牌不會被稀釋，是持續發展的一個基礎。當然統一的前提是公司的品牌要歸這個公司所有。

三、統一管理具體到家族成員身上可以有這樣兩個選擇：

全部統一管理

比如，各個門店的店長由公司統一委派，根據考核結果，能者上庸者下。

那么家族成員中適合當店長的人就可以有兩份待遇，一個是店長待遇，一個是分紅收益。

不適合當店長的，可以只分紅，可以留在企業做其他的工作，也可以出去在別的地方工作或者創業。

開放經營權

當公司的品牌、產品等全部由公司管理之后可以把經營權開放給家族成員，也就是說不在高層團隊工作的家族成員可以優先加盟。

家族成員可以根據自己的能力，自由選擇加盟多少，甚至可以區域加盟。

這兩種方法既能保證公司的活力與能力，又能體現肥水不流外人田的家族情結，既有利于公司的持續發展又能維護家族間的親情延續。

做好頂層設計才是基礎

頂層設計在公司治理中的作用非常重要，對于家族企業式的連鎖企業來說做好頂層設計更為重要。

家族成員間講的更多的是親情，但是一旦共同成立了公司，他們就同時擁有了另外一個身份——股東，股東之間有一個最基本的邏輯關系就是同股同權，所以股東之間講的更多的是理，有理就說理，與親情、輩分無關。

當情和理交織在一起的時候就很容易產生矛盾，傷害到親情，親情沒了就容易分家，分家一定會削弱企業根基，一定會兩敗俱傷，現實中太多這樣的例子。

為了避免這種傷害，可以參照李錦記的做法，就是把股東會改成家族委員會。

這個家族委員會的職能有兩個——

第一個就是為維護家族成員間的親情搞一些活動，比如學習、開會、娛樂等；

第二個就是提名董事或是推選董事，推選出來的人就代表這個家族來管理這家企業，沒有被推選的就可以只是當股東分紅，至于怎么分紅家族成員可以再商量。

統一管理依舊存在風險

經過一二十年的經營，家族成員利用共同的品牌已經建立了各自的獨立王國，形成了習慣性思維，就像古時候分封在各地的王，當你想再收回權力的時候一定會面臨各種阻力。

中國人普遍的心理是寧為雞頭不為鳳尾，所以如果想要半路上改制，一定需要讓家族成員統一思想，并且讓他們感受到他們的利益不會受到傷害，管而不死。李錦記也是經歷了分分合合的磨合，才找到適合自己家族企業的生存模式。

我贊成家族企業的統一管理，因為家族的團結會讓企業堅強有力量，家族成員之間的合作總比和外人的合作更讓人相互信任，但是如何統一管理，其實運作的手段和技術并不難，難在人心的向背，這是需要下足功夫和誠意的。

統一管理，能讓企業做強做久成為可能，同時也存在家族企業分崩離析、家族成員反目成仇的風險，但是如果不做統一管理，繼續連而不鎖，各自為戰的企業抗風險的能力就會比較小，企業做強做久的可能性也會小很多。

任何的改變都存在風險，所以改變之前對可能的風險做理性的分析和判斷，做好充分的準備和各種預案還是很有必要的。

推新品牌是否可以實現增長

消費者不斷變換的口味和嘗新的欲望常常促使餐飲企業對菜品進行花樣翻新，這是餐飲企業的特點。

所以有能力推新品對于餐飲企業來說很有必要，這樣可以保持老品牌的活力。

提高回頭客的概率以及口碑相傳的力量，這是餐飲企業首先應該考慮的增長模式。

推一個新的品牌到廣為傳播，相比保持老品牌的活力來說，是一件比較艱難的事情。

把老品牌做精、做專、做新，并在管理上下足功夫，足可以保證一個企業很好的發展，同時也為推新品牌打下來良好的基礎。當一個企業的治理比較完善的時候，再考慮推新品牌，成功的可能性會更大。

比如采用內部創業的模式鼓勵有能力的年輕人做一些嘗試，這也是培養年輕人的一種方式，為企業的傳承打基礎，內部創業的模式可以參照王品牛排的做法。

因為有親情在，家族企業的紐帶通常應該更堅固，但是卻往往會因為親情和利益的糾纏，拎不清家族和企業的關系，使得家族企業很脆弱。

家族是為企業服務的，而不是企業為家族服務。

能夠傳承下去應該作為家族企業的終極目標，而不是滿足于一時的利益所得。

家族企業做好頂層設計和治理結構，理性處理親情和利益的關系，才可以確保公司有延續，有未來，有傳承。