那些“離經叛道”的創新者，都有什么特點？

Adam Grant何許人也？

Adam Grant是沃頓商學院最年輕的終身教授，連續四年被評為“沃頓最受歡迎的教師”，位居“全球25位最具影響力的管理思想家”之列，并入圍《商業周刊》評選出的“40位40歲以下最優秀的商學院教授”。他是谷歌最推崇的組織心理學家，長期擔任Google、強生集團、高盛集團、Pixar動畫以及聯合國和美國海陸空三軍的資深顧問及演講嘉賓。作為《紐約時報》專欄撰稿人，他三度成為最受讀者關注的作者并登上《紐約時報》的封面。他的處女作《沃頓商學院最受歡迎的成功課》（Give and Take）為《紐約時報》超級暢銷書，被《財富》雜志以及《華盛頓郵報》評為“必讀商業經典”。《‘離經叛道’的創新者：不按常理出牌的人如何改變世界》（Originals: How Non-Conformists Move the World）是他的第二部作品。在這本書中，Grant主要告訴大家如何識別和培養‘離經叛道’的創新者。

而在這篇文章里，他解答的主要問題是：創業公司如何鑒別和招聘到‘離經叛道’的創新者？

如果當初為數不多的那幾個人沒有聽從內心的反叛直覺，美國或許根本不存在，個人電腦可能還未普及，我們大概還堅信太陽是繞著地球轉的。人們習慣性地認為，只有一些人會產生重大影響，大多數人終將平庸。然而，那些離經叛道、打破常規、改變世界的人其實和你我并沒有太大不同。林肯并非生來更具創新精神，也并非更有勇氣應對爭議。正如思想家杜波依斯所評論：“他是你們中的一員，但他成為了亞伯拉罕·林肯。”由此可見，“離經叛道”的創新不是一種天生的特質，而是一種有意識的選擇。影響世界也并非少數人才能達成的成就，關鍵在于當我們勇于創新時，我們是否兼具謀略。

近日，Grant在接受First Round專訪時解釋了早期創業公司招聘‘離經叛道’的創新者的重要性和必要性，并分享了他自己用來鑒別和篩選這類創新者的方式。此外，他還為創業者提供了一系列創始人可以立刻使用的用來判定面試者是否屬于‘離經叛道’的創新者的面試問題，同時為大家順利招到這些創新者提供了一些非常實用的建議。

創業公司為何要招聘‘離經叛道’的創新者？

創立一家公司這個行為本身就是‘離經叛道’、不按常理出牌的具體表現。要想順利創業，作為創始人的你必須要說服其他人加入自己、讓他們認同你的宏大愿景并愿意與你并肩奮戰將愿景變成現實。然而，對于那些你想招聘的創新者，他們往往都會有與你不同的獨特見解，因此招聘這樣的人加入是不是有點違背常理呢？

Grant認為，每一個領導者都需要有自己追隨者，這是事實。我們不可能在任何時刻讓所有人都成為不按常理出牌的創新者，但是從眾行為是危險的，對于一家早期創業公司而言尤其如此。為什么這么說呢？如果你不招聘‘離經叛道’的創新者，那么你就有可能陷入‘人們內心不贊同你但又不敢表達出自己異議’的危險境地。你需要哪些真正認同你的觀點的追隨者，而不需要那些因為害怕跟你說出自己的異議而被懲罰的偽追誰者。對于創業公司創始人而言，你在創業過程中需要經歷眾多的pivot，因此如果你的團隊里全是一群聽話的溫順綿羊的話，你創業失敗的概率就會高很多。

為何創業早期就要為團隊招聘和引入‘離經叛道’的創新者呢？Grant在下面列出了其中的一些主要原因：

為了打造充滿韌勁的公司文化

通常情況下，80%的公司文化是由公司創始人決定的，這也是要積極為公司引進具有多元思維的創新者如此重要的原因所在。一個充滿韌勁的公司文化會讓公司自帶一定的抵抗力和耐力。公司文化中的韌勁可能不足以讓公司發生顛覆性的變化，但卻足以讓公司不衰退。創業公司在成長和成功的過程中會發生這樣的事：他們在面對“吸引-選擇-磨合”（attraction-selection-attrition）這個循環時會變得越來越脆弱。

員工會根據自己的興趣、經驗、需要、價值觀和個性等選擇和自己特征匹配的公司，公司也會根據自身的需要、期望、文化等選擇與組織匹配的員工。員工因為與公司特征相似而被吸引(Attraction)和選擇(Selection)，也會因為與組織磨合（attrition）的過程中覺得不匹配而傾向于離開公司，那些與公司匹配的人們將被保留。通過“吸引—選擇—磨合”這樣一個互動循環過程，公司的同質化程度會越來越高。

為抵抗公司內部同質化程度越來越高的趨勢，一個有效的方法就是積極為公司引入‘離經叛道’的創新者，這些創新者會有意愿和能力為公司注入新鮮的想法，這有助于公司做到持續創新，這個創新不光是在產品或技術層面的創新，而是會貫穿到運營公司過程中所做的所有決策中。

能夠更好地預測和應對市場動態和變化

你越能對所要改變的市場的動態進行預測，你便能更好地掌控市場。正如上面所說過的那樣，如果你只招聘符合你的價值觀和商業模式的員工，那么公司最后便會慢慢陷入群體思維中，喪失思維的多元化。如此一來，一旦你周圍的世界發生什么變化、或是新競爭對手進入你所在的市場，亦或是出現了什么新的技術，那么你將很快被淹沒在市場競爭的浪潮中。你需要那些‘離經叛道’的創新者去給公司帶去能挑戰公司現有商業模式、假設和原則的新思想。這能夠提升你適應變化和主動進行改變的能力，而不是被動地應對外界變化。

充分利用團隊人員的不同想法

在創業公司發展早期，你會面對各種各樣的重大決策，從為公司確定名稱到確定市場進入策略等等。在這個過程中，團隊成員思維的多元化意味著其中很多人的想法都將會被舍棄。這里的關鍵在于不要讓那些被舍棄的想法的主人有被遺棄的落后感覺。

在推出《玩具總動員》（Toy Story）后，Pixar的聯合創始人Ed Catmull就開始擔心這個動畫工作室會開始遵循一種可預測的公式去獲得巨大的成功。為了不喪失原創性，Catmull將外部導演Brad Bird引入Pixar。Bird來到Pixar后，他將所有對公司不滿的滿腹牢騷的員工都召集起來，他這么做不是為了將這些員工請出公司。在Bird看來，這些員工之所以會心懷不滿是因為他們想嘗試的新想法沒有被采納。Bird采用的方法是，為這部分人提供一些資金支持，放飛他們的想象力讓他們在公司內自由發展。最后這些人開發的技術不僅維持了Pixar的高技術水準，同時成本更低而且能夠在動畫電影中更高效地運用，Pixar后來推出的備受歡迎的動畫影片《超人總動員》（The Incredibles）就是最好的印證。

不管你的公司是一家只有5名員工的小公司還是一家擁有500名員工的大公司，都要盡可能地招聘‘離經叛道’的創新者。招聘太多這樣的創新者當然有一定的風險，但招聘的創新者太少所面臨的風險更高。

到哪里去尋找‘離經叛道’的創新者，又該如何鑒別呢？

在Grant籌備寫作《‘離經叛道’的創新者：不按常理出牌的人如何改變世界》這本書的時候，為了更好地說明什么樣的人才能算作是‘離經叛道’的創新者，他想盡辦法搜集了很多這類人的數據和故事案例。在搜集這類人的信息時，Grant發現，下面這幾類人經常會出現：

無名英雄

在很多重大的創新或運動背后，起到關鍵催化和推動作用的關鍵人物往往會慢慢退居幕后成為無名英雄。火光比火把（無名英雄）更加耀眼，或是火把跟著火光一起燃燒殆盡。在很多重大突破的案例里都有類似火把這樣的無名英雄。例如，我過去曾寫過有關女權選舉權運動以及究竟是誰在背后推動了這場運動的文章。在搜集寫作素材的過程中我才知道了Lucy Stone這個人，在那之前我從未聽過這個人的存在。而Lucy Stone這位無名英雄卻是這場運動背后最重要的先驅推動者。大部分人沒聽說過她是因為另外兩位女權運動的先驅Susan B. Anthony和Elizabeth Cady Stanton后來斷絕了和Lucy Stone的關系。但無論如何，Lucy Sotne都是女權運動領域無可爭議的創新先驅，他為推動女權運動發行了報紙、召集集會并在全球范圍內開展女權運動。她也是第一位在馬薩諸塞州獲得學士學位的女性，同時也是美國第一個沒有從夫姓的女性。

不盲目服從命令的人。

將真正惹麻煩的人和不服從命令的創新者區分開來非常重要。我采用的方法是尋找那些有明顯不按常理出牌的舉動的人。我曾經和一位部隊司令官進行過一次非常有趣的對話，我讓那位司令官列出那些雖然是最不服從命令、但最后卻被證明是真正偉大創新者的人員清單。我發現在他列出的人員清單里有很多真正優秀偉大的人，同時也有一些瘋狂的人。

對于創業公司而言，這可能意味著你需要重新審視那些已經被開除的人。以 Sarah Robb O'Hagan為例，她之前曾分別在維珍集團（Virgin）和雅達利公司（Atari）擔任過高管，但后來都被這兩家公司開除了。被多家公司開除可不是什么光彩的事，你可能會想她今后的職業生涯要玩完了。后來，她在Nike謀得了一份工作，后來又成為知名運動飲料廠商佳得樂（ Gatorade）和健身品牌Equinox的董事長。后來我邀請她在我的課堂上做一次演講分享。在演講的最開始，她坦然分享了自己兩次被開除的糟糕經歷以及這對她職業生涯的打擊是多么大。同時她還根據自己的親身經歷告訴大家我們為什么需要勇于冒險和敢于犯錯。Sarah一點都不擔心自己能否取悅或融入大家。在Gatorade，她提出和嘗試了很多沒人贊同的新想法。例如，她曾認為Gatorade不應該僅僅滿足于做一家運動飲料廠商，而應該發展成一家綜合性的運動品牌公司。所有人都不贊同Sarah提出的這些想法，直到這些想法最終拯救了Gatorade的品牌。

面向團隊內部的創新者。

大部分人只注意到那些面向公眾的不按常理出牌的創新行為，還有很多不按常理出牌的創新者將自己的創新想法用到了團隊內部，這些人的創新行為雖然影響范圍有限，但影響力同樣深遠。Nancy Lublin就是其中的典型代表，她采用異于常人的方法去打造和營銷自己的公司，例如她創辦的Crisis Text Line公司。有誰能想到竟然可以通過使用短信息來避免自殺這種極端行為的發生呢？針對有些青少年喜歡發短信而不喜歡打電話的情況，Crisis Text Line提供了文本型的危機“熱線”。

當有年輕人發消息稱他們有自殺傾向或者他們的某個朋友有濫用藥物的嫌疑時，接受過專門訓練的危機處理人員就會立馬回信，給他們提出建議，并告訴他們下一步應該怎么做以恰當地解決問題。此外，為了激發公司內部成員的創新型思考和行為，她禁止在公司內部使用‘喜歡’（like)、‘愛’（love）和‘討厭’（hate）這類簡單的字眼，因為作為表達內心想法的反應式話語，單使用這些詞會妨礙批判性思維的產生。Nancy鼓勵員工說“為什么喜歡/討厭一件事”，這能夠激發員工產生新的創新性想法。

Wade Eyerly是另外一個典型代表。Wade之前從過政，后來轉型成一位連續創業者，他最著名的一個創業項目應該就是航空服務公司SurfAir了。有多少人曾想過到那些開車甚至騎自行車就能達到的目的地選擇乘坐飛機去呢？而SurfAir做的就是似乎違背常理的短途航空旅行服務。作為一家提供會員制航空服務的公司，SurfaAir提供本城市至熱點城市之間的短途旅行服務，收取月費不限飛行次數，也可以稱之為“自助飛”服務。在招人用人方面，Wade的做法也與大部分人截然不同。他招的人絕大部分都是非本地人才。大部分公司創始人都會選擇招聘那些容易招聘的本地人才，然而Wade則認為那些為加入自己的公司而不遠萬里來的人們則會圍繞公司來建立自己新的社區，對公司的認同度更高，工作嵌入感也就更強。

讓價值凌駕于規則之上是鼓勵創新的關鍵。

在面試中，如何判斷應聘者是否屬于‘離經叛道’的創新者

如果你在公司內是負責招聘的合伙人，你可能沒有太多的時間或數據去尋找創新者，畢竟很多時候你是無法通過表面東西知道一個人是否屬于創新者的。為了幫助創業公司創始人判斷應聘者是否屬于‘離經叛道’的創新者，Grant在下面專門分享了一些非常規的面試問題。

面試問題一

如果換作是你，你將會如何改善我們的面試流程？

我發現這個面試問題非常有效果，有以下幾個方面的原因。一，你可以通過這個問題來判斷對方是否敢于說真話。二，這個問題有助于讓你了解對方的思維流程是怎樣的。當他們面對自己不喜歡的東西的時候，他們是否會本能地不光說明不喜歡的原因，同時還會提出改善的方法？此外你還可以了解他們是否愿意分享那些可能雖然不受歡迎但卻受益的觀點。

面試問題二

你最近一次發現一則你認為不合理的公司規定是什么時候？你為此采取了什么行動，結果如何？

對于那些看到不合理的公司規定時不聞不問的應聘者，你肯定不會有好感。不過你肯定也不會喜歡應聘者這樣回答你：”是的，我前不久就在公司里發現一個我認為不合理的規定，我直接走進老板辦公室和老板爭論這個問題，最后不了了之。”  你會希望應聘者能做出這樣回答：“我前不久曾發現一個我認為并不合理的公司規定。我一開始做了一些調研，了解公司最初制定這個規定的背景和初衷。然后我和一些比我在公司待的時間更長的老員工進行溝通和了解，問他們是否知道當時制定這個規定的目的。如果他們也不知道的話，我會和公司里有權威的高管溝通，就未來如何改善這個不合理的規定征求他們的建議，同時我自己也提出了一些建議。最后由我負責牽頭帶領團隊改變了這個不合理的規定。” 這樣的人才是你真正需要的。

面試問題三

列出我為什么不應該招聘你的原因？

在《‘離經叛道’的創新者：不按常理出牌的人如何改變世界》這本書里，我曾分享過Rufus Griscom這位創業者的故事，他將自己的創業項目Babble向投資人展示的時候，他列出了投資人不要投資自己的公司的三個原因。上文說到過的曾被兩次開除的Sarah Robb O’Hagan也曾在自己的求職信里使用了同樣的方法，她在求職信里列出了公司不要錄用她的原因和她不符合的條件，但同時也列出了自己為什么適合做這份工作的理由。她挑戰了傳統的求職信寫作方式，向公司展示出她可以帶來與公司自認為需要的東西所不一樣的東西。這種方式之所以有效是因為這種方式可以讓求職者展示對自我的極致認知：不僅認識到自己的能力所在，同時對公司的人才需求有自己獨特的認知，并知道哪些要求是無關緊要的。

面試問題四

在新加入的一家公司的最初幾個月里，你一般首先會問哪些問題，會向誰問？

美國總統候選人經常會被問到這個問題：如果競選成功，你在入主白宮后的第一個100天都計劃完成哪些工作？招聘主管通常會通過問類似的問題去評估一個應聘管理崗位的應聘者。這個想法來源于我的合作伙伴Reb Rebele，他是一位應用積極心理學專家，主導了我們很多的招聘項目。他發現，在新員工剛加入公司的前幾個月里，他們通常是一邊學習一邊做。‘離經叛道’的創新者與一般人不同的地方在于，他們在這個階段通常會問一些其他人從未想過會問的問題，而且會向那些能夠為自己提供新觀念和角度的人去提問。問應聘者這樣一個問題：“在進入公司后的前兩個月里，你都會想問哪些問題，想向哪些人提問？” 應聘者想問的問題最好是一些開放性問題，而不是簡單的Yes/No類的問題，同時還有借鑒和挑戰很多信息源的強烈意向。

‘離經叛道’的創新者都是有創造性的逆性思維者。他們不僅會指出皇帝身上沒有穿衣服這一事實（皇帝的新衣），他們自己就是出色的裁縫。

看應聘者是否展示出背景、文化和興趣的多元性和豐富性

關注應聘者簡歷內容最后的那部分。在應聘者簡歷最后一頁的最下方通常寫的是應聘者的興趣愛好之類的內容。你最好多關注那些擁有多元化背景、多元文化經驗和廣泛興趣的應聘者。大部分招聘主管過多注重應聘者過往經驗的深度，但經驗和興趣的廣度對創造力和創新力是至關重要的。

有人專門做了這樣一項研究：將21世紀獲得諾貝爾獎的科學家與同時代的其它科學家進行對比，對比后發現，一般情況下，那些取得重大科研突破并獲得諾貝爾獎的科學家比其它科學家對藝術更感興趣：會玩樂器的比例是后者的兩倍，會畫畫的比例是后者的7倍，會寫小說或詩歌的比例是后者的12倍，會表演或變魔術的比例是后者的22倍。充滿好奇心的人通常會更愿意自我表現。

還有證據表明，作為科學家，在藝術方面的訓練能夠幫你以不同的視角看待事物。另一份研究報告發現，大部分真正有創新精神的時尚設計師都曾有國外工作的經歷，這種經歷有助于他們在設計作品里置入新的概念。‘離經叛道’的創新者是多樣化興趣的融合物，他們是跨領域、跨學科的思想家和實干家。

挖掘應聘者未走過的路，‘離經叛道’的創新者通常都是極其高產的。倫敦愛樂樂團曾評選出50部最偉大的古典音樂作品，其中包括莫扎特的6個作品、貝多芬的5個作品和巴赫的3個作品。要知道，這少數偉大作品的背后是這些藝術家們背后無數作品的積累，莫扎特共創作出600個作品，貝多芬共創作650個作品，巴赫創作的作品總數更是超過1000個。一份研究報告顯示，一位作曲家在5年窗口期創作的作品越多，里面出現偉大作品的概率就會越大。

所以產生偉大新想法的一個有效途徑就是首先想出盡可能多的新想法。然而我們通過簡歷和面試獲得的信息都是經過過濾的應聘者的想法和興趣。為了挖掘出應聘者未走過的路，可以在面試中這樣問應聘者：“你之前曾嘗試但最終放棄的事情有哪些，為什么會放棄？” 你需要的是那些能展現出持續的好奇心、同時如果發現一條路行不通的時候愿意繼續前行的人。

看應聘者面對問題時所展現的堅持、韌勁和熱情

給應聘者提出一個問題，但故意遺漏一部分對解決問題有幫助的信息。創新力、好奇心和解決問題的決心密不可分。在對應聘者做完技術面試后，最后再向應聘者拋一個問題，并故意不告訴對方一部分對解決問題有幫助的信息。故意不告訴應聘者的信息可能是一份數據，如果沒有這份數據，同樣也能夠解決問題，但如果有了這個數據，那么解決問題的速度則會快很多。面對這種情況，創新者不會僅僅滿足于找到答案，而是會持續問一些問題，你給他們拋出個一個問題后，你希望他們最好能為解決這個問題去堅持不懈地找到自己所需要的信息，最終找到問題的答案，而不會輕言放棄。

給創新者拋出一個非常難的問題。不要過多關注他們提出的解決方案的具體內容，要更多關注他們對待問題的態度和解決問題的熱情。

你在做哪一份工作時覺得自己最痛苦？你是如何處理的？通過這個問題，你不僅能考察應聘者的心態，同時還能揭露是的應聘者對那份工作心懷不滿的原因。對于這個問題，如果是招聘創新者的話，我希望應聘者更多的是因為對繁文縟節不滿而不是因為受不了公司里面無聊的人而心懷不滿。說‘我不喜歡那份工作，但我會想辦法解決這個問題的’的人要比說‘那份工作太無聊了，我很討厭那份工作’的人要更具創新力。

對于創業公司的創始人而言，鑒別出‘離經叛道’的創新者只是第一步，但卻是至關重要的一步。它不僅能在你組建初期團隊的時候確保團隊成員精練，同時還能向應聘者展示你是一家注重原創性思維和行動的公司。‘離經叛道’的創新者不僅有助于打造充滿韌勁的公司文化，同時還能幫你更好地預測和應對市場動態和變化。創新者通常是無名英雄和不盲目服從命令的人，他們往往有將自己的創意想法變成實際行動的強烈意愿。為了找到這些創新者們，你可以通過一些不走尋常路的面試問題來對他們進行鑒別，同時還要了解他們是否具有多元化的背景、經驗和興趣。此外，看應聘者在面對問題時所展現出來的堅持、韌勁和熱情也是判斷他們是否屬于創新者的重要依據之一。