如何借外力實現領導力的“彎道超車”？

傳統的領導思維理論會讓我們認為，杰出的領導者是通過自我反思修煉成的。人們不斷鼓吹，發掘內在的力量是其中的關鍵。

研究顯示，事實恰好相反。我們越成功，內在的思維就越容易限制我們看待工作、公司和自身的方式。而且，周圍的商業世界正在發生快速的變化。你的“內在”可能并不具備足夠的素質，以引領自身正確把握未來發展脈絡。因此，矛盾的是，過于強調自省會將人牢牢地束縛在過時的經驗中，難以看清未來的發展方向。

領導者們此時需要的是“外察力”——從事不一樣的新鮮事以及與不同的人互動得到的嶄新的外部視角。外察力能揭示你的企業在不斷演變的生態體系中的角色，并讓你看到什么才是有價值的目標。

強化“外察力”意味著不要一味地埋頭苦干，而要跳出舒適區，體驗如何用新的方式去完成工作。這是通過“行動”來創造改變，為之后的反思創造新的材料。表1說明了外察力和洞見之間的差別。

我以“管理者如何承擔更大的領導角色”為題進行的研究發現，只有做不同的工作才能成為不同類型的領導者。在以下三個方面，領導者可以通過行動來強化外察力，從而培養出強大的領導能力：

1. 提高工作的策略含量

2. 引領創新

3. 克服你的“致命缺陷”

提高工作的策略含量

大多數高管認為，只要每周抽出幾個小時的時間，不受干擾的思考，就能得到更多、更出色的戰略創意。但由于他們對日常工作應接不暇，進行戰略思考似乎

不如“待辦”清單上的工作來得緊迫……于是一直拖延的結果就是，未來已經迫在眉睫，企業急需變革。

如果不能夠擠出更多時間思考，那么還有個辦法，就是重新設計你的工作，讓增加戰略在工作中的含量，從而源源不斷地給你帶來外察力。這意味著每天都要做出選擇，選擇做什么，在什么地方投入有限的時間和資源，從而讓自己更容易體驗外部視角和發揮關鍵作用。戰略變成了日常工作中必然會用到的一種手段，而不是定期抽空完成的額外任務。

應用“外察力”戰略能將你從所有外部活動圍繞的“樞紐”（例如設定目標、分配任務、監控流程和創造有益團隊的氛圍）轉變為你的群體和外部環境之間的“橋梁”（例如協調團隊目標與組織的首要目標，獲得團隊外的重要盟友的支持，為團隊引入關鍵的外部資源和洞見，以及增加團隊的透明度）。

英國石油公司（BP）旗下的天然氣、電力和可再生能源集團就成功地架設了這樣一座“橋梁”。時任集團首席執行官的維維恩·考克斯（Vivienne Cox）選擇讓自己的“副手”掌管日常運營，而自己專注于集團的戰略，特別是可再生能源的未來。

當時這項業務包括的是未來風的外圍業務，例如風電、太陽能和氫氣。剛剛涉足替代性能源領域不久的考克斯借助外界人脈，更深入地了解了影響這一領域潛力的商業環境和創新。她了解擺脫BP的徹底基于石油的單一商業模式的緊迫性。

她投入了大量的時間精力進行這方面的調研，并極力向時任CEO的約翰·布朗（John Browne）鼓吹這種新低碳能源概念的重要性。“這是向整個社會傳遞事實與創意，”考克斯說。她為整個組織勾畫的愿景可不是閉門造車的產物，而是與組織和行業內外的人士進行多番探討的結果。

表2說明的兩種相反的領導角色。如果你發揮的是樞紐的作用，那么團隊和客戶就是你工作的中心；如果你跟考克斯一樣，發揮的是橋梁的作用，那么你就會把團隊和外界連接起來。這兩種角色都很關鍵。當人們評價這兩種領導角色時，猜猜看哪種評價更高？是橋梁型。在各個方面，右側描述的領導者的表現都超過左側。

考克斯對自己的角色重新進行了定義，從而留出更多時間，通過調研和摸索剛開始成形的概念，發揮自己的“外察力”；同時為英國石油公司把握住行業的要點。

引領創新

在任何領域，外察力都不會比引領創新更重要。在過去各自為戰的環境下，領導者所需的全部資源都在一棟大樓里。但時過境遷：世界各地的聯系更加緊密，如果高管們不懂如何利用互通互聯的優勢，就會被人拋在身后。

問題在于我們的人脈網絡，在未經整理的情況下，人脈網絡也會跟我們以前的組織形式一樣“孤立”的。大多數人獲取建議、信息和支持的來源只是范圍很窄的一群人——能夠被他們信任，卻由于相似度太高，無法給他們提供外察力的人。

因此，我把他們建立的人脈網絡稱之為“自戀的懶人群”，全都是跟我們高度相似，身處同一地區或由于經常參與相同的活動而定期打交道的人——這種人脈網絡容易導致創新僵化，形成“小集團思想”。

在馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）的暢銷書《引爆點》中，他用“connector”（連接者）這個詞來形容與不同的社交圈子擁有聯系的人。這種連接者的重要性并非取決于他們認識的人數，而是將通常不會發生聯系的人、創意和資源連接到一起的能力。

研究顯示，企業領導者也能建立這樣的人脈網絡，用以開發這種能力，引領公司的創新。這類人脈網絡的特點主要體現在廣度、連接數和動態活力三個方面：

廣度：你的人脈網絡的多樣化程度如何？

首先要確保你的人脈網絡在多樣化上滿足必要要求。這意味著培養能夠超越組織疆界、專業職能和級別高低的關系，而且，更重要的是與組織外的人達成的橫向聯系。重新定義你的工作，讓日常活動更多地涉及戰略層面，從長期來看，這將使你接觸到更多元化的利益相關人，從而極大地有利于你的人脈網絡多元化。

連接數：不止六度分隔？

在你的人脈網絡構成的生態體系中，任何兩個人之間的分隔程度越低，你就越容易獲取自己所需的資源；但是，你們所有人能獲取的資源可能來自同一個數量有限的資源池。

社會學家將人脈網絡的這種屬性稱之為“密度”，即你的大多數聯系人（不論多樣化程度多高）彼此相識時呈現的“圈內”效應。創新領導者會避免這種情況，努力為自己的社交圈子補充新鮮血液，從新的伙伴身上學習，讓這些“新人”與自己的組織建立聯系，貢獻出新的創意。

動態活力：你的人脈網絡已經成古董了嗎？

你可以變更自己的工作、公司，甚至是所在國家，但如果你的人脈跟不上變化，那就成了你的負擔。曾任蘋果公司的人力資源總監的喬爾·波多爾尼（Joel Podolny）稱，人脈網絡的進化速度趕不上人們的工作網絡的變化。

如果想要讓你的人脈網絡更適應未來的變化，你應當不斷拓展當前網絡的疆界，建立新的聯系，并與新認識的伙伴加強聯系，因為他們可能會與你企業的進化或你當前工作的重新設計息息相關。

創新理念和實現這些理念的創意手不是天上掉下來的，也不是平時隨興所至形成的社交圈子里聊聊天、動動手就能得到的。要成為創新方面的領導者，公司所起到的作用和你自身的努力同樣重要。優秀的公司會產生優秀的新創意；正如Where Good Ideas Come From一書的作者史蒂芬·約翰遜（Steven Johnson）所說：機會只青睞能集思廣益的人。

克服自身的致命弱點

許多高管已經意識到了需要轉換其領導風格，才能在如今的商業環境中克敵制勝。但改變一個人與他人互動的方式并非易事。我們往往些對不利于自身的某些行為視而不見。

讓我們來舉個例子，史蒂夫·喬布斯與蘋果公司堪稱傳奇的總設計師喬尼·艾維（Jony Ive）構成了一對廣為人知的組合。由于無法再忍受喬布斯反復毫無顧忌地批評同事，艾維向喬布斯反饋，指出了其領導風格的負面影響。

但據Ian Parker最近在《紐約客》雜志上一篇描寫艾維的文章中指出，喬布斯自認為其做法有更積極的意義：他的言辭雖然激烈，但至少人們能明白他的態度，而艾維模棱兩可的評論沒能達到這個目的。對喬布斯來說，艾維的做法不夠積極，在某種程度上是自私的行為。喬布斯曾抨擊艾維這種含糊的做法：“你不是在乎他們的感受！你是在白費力氣，你希望他們喜歡你。”

艾維當然不認為自己是個需要被人喜愛而裝模做樣的懦夫，喬布斯也不認為自己是個傷害他人感情為樂的混球。這兩個人（跟我們其他人一樣）都是被正向錯覺所欺騙，極度傾向于給予自己過高的評價。

正向錯覺不會因為得到了負面的反饋就消失，因為我們會因自我認知而得到安慰——艾維知道有人覺得他過于友善，喬布斯也知道許多人覺得他太挑剔了。更糟的是，我們把自己惹麻煩的一面當成特立獨行的個性，當作自己與眾不同的增值點，但其實在那些被我們“禍害”的人眼里，這些只不過是神憎鬼厭的致命缺點。

在面對自我的缺陷時，我們往往會一廂情愿地認為這些弱點與我們的優點存在不可分割的依存關系——我們為團隊做貢獻時無關緊要的一些代價，這使得這些弱點很不容易通過自我反省的方式消除。這又回到了我們一開始的結論，只有外察力才能實現持續的自我改善。

如果已經遵循外察力的法則，在工作中加入更多戰略思考，同時積極擴展自己的人脈網絡，很可能你已經從外部得到了一些對自己有益的見解。這些見解往往更可靠，更能證明你的不當行為所造成的后果，并為你提供了轉換領導風格的范例。

在被趕出蘋果公司之后，喬布斯結識了皮克斯公司的CEO艾德·卡特姆（Ed Catmull）。后者以非正式的導師身份對其提供建議，使他暴烈的脾氣得以緩解；而在跟喬布斯打交道的過程中，艾維認識到自己討好他人的個性讓自己難以給出明確的反饋，并會最終阻礙自己管理水平的提升，損害自己作為一名領導者的價值。

如今，技術革命和數字化帶來的顛覆無處不在，如果不能持續地運用“外察力”改進我們的工作和自身的行事風格，我們就無法始終走在行業前列。正如杰克·韋爾奇（Jack Welch）的那句名言：“一旦外界變化的變革速度超過了內在，那么末日就近在眼前。”