互聯網+時代，傳統企業如何進行組織重構？

當下是個迅速變革的時代。像古羅馬時期的戰爭，它需要投入幾萬人才能贏勝仗，而美國和伊拉克戰爭的時候，幾百人到幾千人就打贏了戰爭。而未來，可能就像電影《007》里幾個人就能打贏一場戰爭。勝仗背后的團隊規模某種意義上揭示了移動互聯下的創業的基本特質。互聯網+時代實現打勝仗有五個關鍵詞：人才重構、合伙再創、共享主導、數據互動、生態布局。

組織再造的背后是人才的重構

在今天的“互聯網+”的環境下，任何一家企業，都在進行組織再造，而企業組織再造的背后是人才的重構。

1、傳統企業，要“+”精通互聯網的頂級人才

傳統企業的一把手該怎樣“+”上互聯網的思維？他們在傳統里扎根多年，企業一把手思維里是傳統的線下的深刻理念，而當企業“+互聯網”的時候，其實最需要“+”的是一個互聯網的頂級人才。這個互聯網的頂級人才進入到團隊，通過碰撞、對立、沖突，最后形成戰略、迅速行動。

2、短板即優勢，優勢即短板

同時，企業一把手需要自我顛覆，要懂得自己的短板在哪里？短板在哪里其實就是你的優勢在哪里。換句話說，你的優勢在哪里你的短板也在哪里。

哈佛商學院每年在面試新生的時候，都會問：“你的優勢是什么？說你的三個優勢。”當應聘者說出你的三個優勢的，面試官也就了解了你的三個短板是什么。

比方說有人的講話特別激情，缺點就是不夠柔和；有的人如果做事特別果敢，缺點就是可能有時候不夠注重別人的情緒；而有的人做事特別強勢，說明同理心比較差。反之亦然。

3、互聯網企業，要“+”精通傳統企業的高手

如果一家企業是互聯網行業，它要進行傳統企業的改造，那么它就要加懂得傳統企業的高手，并且讓這樣的高手在企業里真正能夠擔任主角。所以，組織再造其實是人才的重構。而在人才重構中，如果做的是互聯網產品和技術，一定是產品為王。

合伙再創，讓員工成為合伙人

1、最優秀的人才是最容易創業的人才

BAT很多員工是90后，這些90后的員工都是研究生或本科畢業。有時我和他們聊天，我問他們：“你們每天上班拼嗎？”他們說：“當然拼啦。”我就問他們：“下班以后呢？”他們說：“繼續拼！”

拼啥呢？拼創意、拼點子。BAT公司9點下班，回到家琢磨到夜里3點睡覺，早上大概8點起床，10點上班。然后換句話就是，你會看到今天很多90后在大公司工作的每一天，都是在那兒琢磨自個要“鳳凰涅槃”，去裂變，有迅速的產生自己巨大成就的那一天。因此，你會發現，BAT的大老板不容易，你招到全世界最優秀的人才，也就是招到了最容易去創業的人才，他們每天都想著出去單打獨斗的人才。

2、90后員工有使命有抱負，需要夢想去吸引

今天的90后必然是未來的主角。他們其實不會直接對錢有多關注，他們更多的是把情懷，把自己想做的事情，把抱負放在非常重要的位置。所以，在今天的移動“互聯網+”下，要明確目標、明確使命、明確價值觀、明確情懷、明確夢想。通過夢想來聚集人才，通過情懷來打動人才，通過大家共同的努力真正的把人才給吸引過來。

3、做仆人式領導

從這個意義上來說，企業中的老板絕不要把自己當老板，有一本書《The Servant-Leader 》（《仆人式領導》），非常有名。所謂仆人式領導，就是，你越是高層，身為公司的CEO，制定戰略的人，就越需要貼近用戶，越貼近一線的員工，同時你作他們的仆人，你為他們提供所有的服務。要讓更多的員工感覺到他是你的合伙人，而不僅僅是你的下屬、是在企業打工。如果企業中的老板把所有的榮譽和財富都拿到自己手里，這家企業必定要走下坡路。

共享主導向零成本組織演進

1、一個人可以鏈接全世界

這也是“共享主導”的時代。大家都在談連接，聯接，同時也是鏈接。在30年前，人們要得到信息是一件非常困難的事情。但在今天，人們不僅能夠得到信息，并且能夠了解到信息背后的相關行家，有和專家面對面溝通的機會。

在十年前，要舉辦一個論壇，是某一個行業組織或權威組織的一種特權。但是在今天，一個人只要有足夠熱心，有足夠的熱情，最后都能實現。

比如“全球互聯網技術大會”，這個大會就是一個CTO創辦，創辦者認為他公司的光環都被CEO奪走了，于是開始籌劃自己的CTO論壇。他搞了個虛擬組織，作了連接，聯接了一些CTO，在互聯網形成一個系統的組織，把更多的CTO更深度的鏈接起來，鏈接起來之后，又聯接了更多的程序員，更多的工程師，更多的CTO。今年是第三年，報名人數達1萬5千多人。

2、組織結構層級越多越容易崩盤

從一家企業本身來看，如果一家企業把它的組織結構層級做得非常之多，基本上會崩盤。像阿里巴巴在過去的兩年，業績收入增長了兩倍多，但阿里在過去兩年人員數目是遞減的。

為什么營收大了、規模大了，人員卻在減少呢？因為馬云懂得一件事，那就是人越多，是越不經濟的。從人力資源角度來講，叫“一個和尚有水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。

中間相互人為的創造成本，成本之大超越想象。所以，盡管我在公司也意識到這個事，但是也發現這樣的現象和問題，一個主管想配助理，助理想配秘書，秘書又要配個實習生。最后這個組織結構急劇膨脹。人都在為其他人創造工作，組織結構使效率大降。因此，如何把大的組織變成若干個小的組織，實現連接，這是件非常有意思的事。

公司最大的資產是數據資產

1、公司數據會為公司創造巨大價值

在今天不管你是做傳統企業，還是做互聯網企業，一定要懂得，一家公司最值錢的，就是公司的數據。包括你的人力資源的數據，有多少人，工作多長時間，什么樣的人在離開，在工作到第幾個月的時候離開，哪個部門離開的人多，離開后去了什么樣的企業，隨后又發生了什么樣的變化，等等。更加重要的是，以前我們做活動的時候你不知道該怎么追蹤，在今天移動互聯的時候，你去做一場活動，你的每一個數據、每一個沉淀、每一個點，都會做到超越價值。所以，一家公司的數據資產要是能利用好，對公司會創造巨大的價值。

我舉個教育創業的例子。如果誰能把用戶的畫像畫得特別精準，比如說，用戶要出國留學要學托福，如果這個方面數據被挖掘，你給他的直播場景、錄播場景、問答場景、資訊場景，以及后面相關的服務場景一站式推送的時候，你就把相關方都連起來，這會是一個巨大的公司。這是一個教育方面的例子，像任何一個行業都是一樣的。

2、可以沒有人力資源部，但得有大數據部

我以前不太懂，我是做了十四、五年“高大上”的位置，盡管我也管過信息，在網絡上做過各種各樣的生意，但是到了真正自己創辦“跟誰學”之后，才真正意識到一家公司可以沒有人力資源部，但一定要有大數據部。大數據太重要了，誰能把數據資產盤活，即便你就只有這么一個資產、一個數據點，你可能就能掙到別的公司十倍的錢。不管你是傳統企業還是非傳統企業，我覺得要把數據部門當成是一個最重要的部門。

數據驅動時代，一家公司最大的資產就是數據資產，誰能把數據資產真正的用起來，就會增值。數據資產怎樣去增值？就是要找找到數據黑客，找到用戶增長的那個點，數據黑客找到了，就找到了這家公司所有的密碼。哪個團隊做得好，哪個團隊業績突出，哪個團隊做的東西有跟蹤，有長期的效應，通過數據的痕跡全部都可以掌握。

建立生態布局未來

在十年前，如果要做生態布局，大家會覺得布局生態鏈太難。但是在今天，只要你是一個企業家，你想做這件事，你想做線上、線下的聯接，想做上游和下游的聯接，想做未來和現在的聯接，只要你敢做，一切都有可能。

攜程網最近特別熱門，攜程在三年前，股票價格跌到了歷史低點，大概是20多億美金的市值。這時候一個人物出現了，叫梁建章，梁建章到攜程做的第一件事，就是通過移動場景把客服的人數減少。表象上賣飛機票是它的標品，但實際上因中國的各種各樣的限制，包括延誤、包括返點，包括退票其實背后的工作是繁雜的，所以如果純粹通過客服不斷的增加來匹配的話肯定是會失敗的。后來他從移動入手。在三年前想這事，還是蠻超前的。

第二件事，他開始做布局。有的事情做不了怎么辦？就去投資。有些事情發現公司太大了怎么辦？就變成若干事業部，迅速把一家所有東西審批要從A到B，B到C，C到D轉一大圈的流程轉變為幾十個若干的小組織，快速解決。這個布局在三年前看不出來，三年之后的今天就發力了。

當時市場打低價，攜程拿出一個億去打價格戰。投資人質疑，你一直高大上，你現打價格戰，你能打過市場嗎？攜程說打。結果打到今天，攜程的股票價格打成了140億美金。

梁建章的思路和思維贏在哪？贏在格局，而這個格局來自于生態，生態來自于哪？來自于你對行業發展中組織的再造。

最后總結一下今天的分享。人才重構、合伙再創、共享主導、數據驅動和生態布局這五件事是今天組織變革下，我自己的一點理解。從去年創辦“跟誰學”以來，我就一直在思考這件事。當然我們只做了夢想的很小一部分。但是我堅信，如果能找到一個很好的點，去突破，來搭建最好的團隊，研發出最好的產品，真正營造一個每個人都是合伙人、每個人都是創業者、每個人都是老板的時候，每個人都是主人的時候，而最終能夠完美執行的時候，就能夠真正創造出屬于創業者的時光，真正去營造出每個人都能去拼搏打造的場景，最終真正的去無比貼近我們每個人夢中的現實。