解密房地產集團的“錢德勒命題”－談地產集團的管控模式

　　　　　　　　　　 ——艾爾弗雷德•D•錢德勒《戰略與結構》

　1962年，錢德勒（Alfred D•Chandler, Jr）的《戰略與結構:美國工業企業史上的篇章》出版發行，該書研究的主題是美國大企業的成長以及它們的管理組織結構如何被重新塑造以適應這種成長。錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯•洛帕克）的發展歷史進行研究發現隨著公司的成長、地理區域的擴大與多樣化程度的增加，公司的組織結構實際上會被迫出現變化以適應公司戰略的改變。因此出現了通用汽車公司總裁阿爾福萊德•斯隆進行的變革：在中央集權控制下，進行分權化、部門化管理。從此“結構跟隨戰略”的“錢德勒命題誕生了”。

　今天，中國地產集團的發展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。美國企業集團發展的歷史經驗表明，擴張戰略必須有相應的結構變化跟隨。發展戰略是決定企業集團組織機構、管控模式的先決要素。中國的地產行業的“帶頭大哥”萬科集團，以創新的發展模式著稱，業界歸為“萬科模式”。

　“萬科模式”說白了就是“要在工廠里生產房子”，核心是要顛覆整個中國房地產界長期以來粗放式的發展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因為工廠化的生產方式能保證不同地域的產品達到統一的高品質標準。目前國內房地產市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發展戰略要求公司從一家典型的多元化公司轉型成為住宅的專業化地產公司建造標準化的住宅產品，通過提高技術含量、制定標準，形成自身的核心競爭力，獲取產業鏈上的話語權。我們可以看到，其實萬科戰略的內涵是標準化，有了標準就可以復制，能夠復制和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區域，保持同樣的產品質量、客戶服務能力、市場競爭力。

　圖1所示萬科的組織結構是一種矩形超事業部制的混合結構，是M性結構的變種，簡單說，即在總決策者與各事業部間增加一個管理層次。之所以稱它為混合結構，是因為現在萬科的組織結構中既有靈活的事業部制，又有企業發展所必需的剛性結構部門，由于萬科的規模已近乎巨型化，總公司直接領導各事業部顯得跨度太大，高層決策者的經理也是有限的，難以實行有效管理，在事業部上增設一級機構，可以使管理在分權的基礎上又適當的再集中，對有關的幾個事業部進行統一領導，以便協調與利用有關的幾個事業部的力量，搞好共同性的產品開發、市場開拓以及服務性管理，避免各事業部執行相同功能所造成的不經濟和低效率現象。我想多數人會對外科這樣的組織機構持懷疑態度。因為，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統一財務、資金、人力調配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業病”。但是，事實怎樣呢？萬科發展的依然很好，2006年的地產百強在以規模性、盈利性以及成長性等16個指標為依據的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會成為它進一步成長的障礙，反而是其它地產公司不可復制的核心的競爭力。因為從“錢德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰略和萬科的組織架構是極其吻合的。萬科地產開發面向單一產品、固定區位、目標客戶群單一鎖定中產階級，商業模式非常成熟：目標人群是中產階級，然后城鄉結合部成片規模的住宅，新的市區、市鎮，然后產品一級一級升級換代，內部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業，總部控制所有的規劃、財務、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標準化降低了總部統一管理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構建、培育總部的管理能力，因為一致性，集團總部和區域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內部充分共享，然后做出一致性反應。如果你不是這樣的戰略定位，不用說外科有先入優勢和資金實力，但就戰略與組織的匹配這一點你就無法復制。所以是萬科的戰略和它管理模式起形成了競爭優勢，而不是戰略本身，如果房地產企業的戰略沒有管理模式的支撐，就沒有優劣之分，更不用說競爭優勢了，在這點上“錢德勒命題”是正確的。

　管理模式無所謂優劣之分，最主要是和集團的戰略相適應。遵照“錢德勒命題”。我們選擇集團管理模式的第一要素是戰略。戰略將會決定地產集團的組織架構、運作模式、管理手段和控制方法。當然，選擇管理模式與任何一個商業活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計量。為此，在戰略決定管理模式原則的指導下，北京仁達方略管理咨詢公司開發了一個評估量表，可以用來評估房地產集團可能的管理模式。

　如上圖所示是一個管理模式評估的主觀量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權重。選擇管控模式不是依據打分合計分數統計，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優先選擇。因為，從管理模式上來說，沒有最優的管理模式，只有適度的管理模式。實際上在選擇管理模式時，從戰略的適應性一直到抵御風險的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。