張瑞敏首提“跑步機”陷阱：你如果不下來將必死無疑

轉型之路中的“黃金圈法則”

從“為什么”，“怎么做”，到“是什么”，這三者之間永遠是以“為什么”為主旨。

今天會議提出一個非常重要的主題，就是工業改變了世界，誰來改變工業？肯定是互聯網，所以我今天演講的題目就是《互聯網工業變革之路的海爾實踐》。

其實我覺得確切地說不是實踐，而是探索和試錯，因為現在全世界制造業都在探索。我們在轉型過程當中所有的思想依據或者思維模式是什么？是黃金圈法則。黃金圈法則是誰提出的？是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克提出來的，而且我們在轉型整個過程當中以這個作為我們的一個思維模式，我覺得起了非常重要的作用。

黃金圈法則給我們的啟示有三點：

第一，是自內而外的思維，而不是自外而內的思維。

也就是說你不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入，為什么這么做呢？從“為什么”切入，你一定是挑戰現狀、挑戰自我、戰勝自我，如果是從“是什么”切入，你一定是滿足現狀，不可能去轉型。

舉個例子說柯達，它曾經是全世界膠卷界的老大，但是我認為柯達的失敗是在于它從“是什么”切入。如果從“為什么”切入，他就應該考慮我為什么要做膠卷？老百姓需要的并不是膠卷，需要的是一個攝影的最佳體驗，所以數碼相機就應該是最佳體驗，而柯達是最先做出數碼相機的企業，而且也曾經把它推向市場，但是因為數碼相機不賺錢，因此又回到了膠卷，所以他仍然從“是什么”切入，我一定是膠卷業的老大，所以柯達最后失敗，這是給我們一個啟示，轉型過程當中你一定要想：我為什么要這么做，我為什么不可以這么做？

第二個啟示，這三個同心圓是一個邏輯關系。

也就是說如果我從“為什么”找到了新的目標之后，我一定要去研究怎么做。怎么做是“為什么”目標落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。

第三個“是什么”。

“是什么”就是按照新的目標、新的路徑最后完成的結果。“是什么？”是第三步，“為什么”作為主旨，這個閉環優化。

你看這三個圈從“為什么”，“怎么做”，到“是什么”，這三者之間永遠是以“為什么”為主旨。我提出新的目標一定要形成一個體系實現它。

另外還有一點是什么？所以這個書已經在中國出版了，《從為什么開始》，也就是說你要永遠挑戰自我，挑戰現狀，而且書里頭舉了一個例子，說喬布斯利用了黃金圈法則，因此使得ipad紅遍全球，但是我覺得喬布斯從為什么開始，其中有一句名言值得我們思考，就是他所說的“活著就是為了改變世界”，其實這是非常非常高的一個目標和境界，我們很難做到。

既然活著是為了改變世界，你每天就要改變自己，這個其實非常困難，所以我想說的就是，因為整個用互聯網改造工業，這個探索到現在為止沒有一個現成的模式可以去借鑒，我到過美國，到了歐洲，拜訪了很多企業，很多頂尖的管理學者，我們可不可以找到一個學習者？模仿者？真的沒有。

大家知道，中國的改革開放之后，我們都是學習外國的管理，改革開放初期我們學習日本的全面質量管理，后來學習美國，這些學習使我們省了很多勁，換句話說，那個時候我們是有路標的前進，現在全世界的制造業都在探索怎么轉型，我們沒有路標，這個給我們帶來的挑戰也非常大。

我曾經看到美國有一本書叫做《全體共治》，這本書的意思就是說，全體共治是美國新的管理模式，他們從2007年開始推，到現在時間其實不短，推了八年，我看到最近美國的大西洋月刊刊登一篇文章，說是推行這個模式最大的企業美捷步做鞋子的才1500人，而且推行到今天也遇到了非常多的困難，所以大家就知道，企業真正變成互聯網化是非常困難的。

“為什么”一定顛覆傳統模式，創建互聯網模式

傳統經濟和互聯網經濟差距就是“分工”和“分布”差了一個字

下面我就從這三個圈，“為什么”、怎么做和“是什么”講起。先講最里邊這個圈“為什么”。“為什么”一定顛覆傳統模式，“為什么”一定創建互聯網模式。

講三點，第一商業模式顛覆，第二制造模式顛覆，第三消費模式的顛覆。如果把這三個模式都加起來你就知道是一個經濟體系的全部，還有什么？除了商業模式，制造模式，消費模式，都包括在里頭，所以我想現在分別講講這三個顛覆。

第一商業模式顛覆。

我認為就是從分工式到分布式，在座有很多經濟學者，這個說法沒有人這么提，我自己總結，我覺得傳統經濟和互聯網經濟差距就差在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但是它其實是本質的區別。

分工式的經濟是傳統經濟的本質，誰提出來的？就是亞當斯密，亞當斯密的《國富論》，這個被稱為西方經濟學界的圣經，它奠定了西方經濟的或者說傳統經濟的理論基礎。

《國富論》是1776年第一次出版，這一年發生了另一件大事，就是1776年7月4號美國獨立，其實《國富論》發布的時間是1776年3月9號，比美國獨立日還早了幾個月，《國富論》最后產生了全世界工廠的制造就是流水線。

從制造部分，從管理部分就是金字塔的這種管理。流水線大家都知道，美國的泰勒提出來的科學管理，時間、動作、研究，把很多動作分解了之后變成了流水線，要的就是高效率，科層制是被稱為組織理論之父的提出來的，也叫做官僚制，一層一層的管理，每個人都有他的上級，這個到今天來講，傳統的經濟基本還是這兩條，管理上的科層制，生產上的流水線。

今天，互聯網來了之后變成了分布式，所有的都是分布的。互聯網為什么會形成分布式？因為信息原來是不對稱的，但是現在改變了不對稱的結果，所有人都可以上網，美國連線雜志對現在的媒體有個定義，所有人對所有人發布，不要你報紙給我說了，所有人都是記者，所有人都是發布人，所有人都是讀者。

因此，它就形成了去兩化，一個去中心化，一個去中介化。去中心化，沒有中心，我就是中心，去中介化，我萬里之外都可以聯系，為什么要通過你的中介呢？所以這些都要去掉，這就是企業里科層制肯定被分布式打破了。

具體的例子，比如說維基百科很短的時間沖垮了大英百科，誰做得好誰可以做，是公開的，沒有什么限制，不像大英百科專門一個編委會。沒有編委會，而且這個信息量比大英百科要多得多，而且它是動態的隨時在改，不是靜態的。

另外像分布式能源，上個月寫“第三次工業革命”的里夫金到海爾來，我們談了很長時間，他說美國人對這個理解不多，你不能說建立一個集中的能源，集中的風力發電，集中的太陽能發電這是不對的，應該是太陽能發電就是到每家每戶，連上網，每家都是發電廠，今天的電商是不是分布式呢？是！今天教育形式是不是分布式呢？也是！我一個教授教了全世界都可以看到，為什么要有固定的教室呢？所以分布式對我們的沖擊很大。

就海爾來講，一個是從傳統的科層制到現在要改變成共創共贏的生態圈，在我們這個團隊里頭，所有人都是創業者，所有人都可以成為成功者，另外我們自成體系的機構變成了互聯網的節點，現在這點是所有企業非常大的問題。我都想成為一個體系，一個王國，我就是全世界最大的，其實是不對的，你只不過應該是成為互聯網一個節點。

比方說一臺電腦，它什么也不是，但是它連到網上去，它什么功能都有，但是脫離了網，你什么都不是。企業也是這樣，企業就是個電腦，能不能聯網，你不是網絡的節點，你就什么都不是，你不要想我自己無所不能。

所以人力上我們就有一句口號，“世界就是我的人力資源部”，為什么我不能在全世界招人呢，為什么要自己來做呢，所以說這一點其實是對企業定位非常大的挑戰，如果你因為我可以自成體系，那你就必死無疑。人頭腦里頭有80多億的神經元，多的不得了，但是每個神經元都是非常愚蠢的，把所有的連在一起就是非常聰明的人的大腦。

分布式給企業帶來的挑戰是什么？非常大的挑戰，就是企業的盈利模式必須改變。我們知道傳統經濟的規律是什么？鐵的規律就是邊際收益一定是遞減，為什么企業一定要不斷地擴大產量？但是今天邊際收益一定可以增加，前提是你能不能有無限多的用戶，如果你沒有，你就是靠產品，邊際一定是下降。

還有一條，邊際成本不是增加，也可以下降到0。美國人里夫金寫的《零邊際成本社會》，我邊際成本可以到0，所以上個月他來的時候我們一塊探討，我說你提的想法很有意思，我們可以變成一個共享的社會，本來傳統經濟價值必須是交換才有價值，現在不是交換，是共享，把很多定義都會顛覆掉，所以對企業的盈利必須要改變。

再一個大規模制造模式的顛覆，從大規模制造變成大規模定制。

其實大規模制造，我個人認為，就是來自于英國經濟學家李嘉圖提出來的“比較優勢”，李嘉圖提出所有的國家不具有所有的優勢。你的優勢在哪兒呢？你有什么優勢，你就把你這個優勢發揮起來。

所以，中國改革開放時候中國的優勢就是低成本，靠低成本給全世界加工。我有最低的勞動力，一個月幾十塊人民幣，所以我們成為了世界的工廠。而且你看世界局勢也是這么做的，以中國為首的世界工廠，我制造了世界上最大的產品。

以中東為首的資源提供國，我提供給你們石油、天然氣、原材料，你們知道，消費國就是美國，美國同發達國家就是這么三塊，形成的比較優勢造成了這么三塊，但是今天他一定是大規模定制。

你看全球化下一個趨勢是洲際化，聽起來好像回去了，越來越小了，這就是歐盟在全體會議上得出的結論，為什么要洲際化。當然歐洲本土加起來也沒有中國大，他所謂洲際化就是那幾個國家之間。在中國，確切地說就是本土化。

所以你看現在可以解釋，很多在中國加工制造的加工業，包括GE，我們同行業GE原來有一部分，當然很小一部分家電他也做，現在GE的家電有些都撤回去了，回到了美國路易斯維爾。

一個方面中國的成本在增加，我們2000年，在美國建成的一所工廠，而且選擇是美國成本最低的美國南卡州，那個時候美國一個工人相當于海爾19個工人的一個工資，現在差了不到4倍，當然人工成本是一個問題，但是最重要不在這兒，最重要是本土化，因為用戶的個性化需求，互聯網帶來的是你必須滿足用戶的個性化需求，這個一定是大規模定制。

第三，消費模式的顛覆。

我們原來的消費模式是什么？就是這種產品經濟，所謂產品經濟，我所有的產品生產出來以后給了經銷商，經銷商給了誰呢？給了分銷商，分銷商給了顧客，就是這么一個關系。今天不行，今天是以用戶為中心。我在網上，我看到了所有的產品為什么一定要你的呢，我有一個想法、一個要求，誰能滿足我，我就要誰的，為什么一定要你的。

所以你看對企業帶來的挑戰是什么？就是原來誰是名牌，沒問題，因為那叫名牌效應，你有資金實力，大量的打廣告，用戶對你信任，因為你不會欺騙他們，所以名牌不得了，但是今天不行了，今天不是看你曾經的名牌，而是看你能不能創造用戶體驗。所以西方現在產生了一個新詞，不叫名牌效應，現在叫什么？叫換商經濟，我頻繁的更換我的產品，這就是互聯網今天給我們帶來最大的挑戰。

“怎么做”探尋路徑就是“三化”

用戶是交互的節點，他全程設計，參與我的研發、設計，體驗，永遠在我這里頭，變成用戶的最佳體驗，為用戶的最佳體驗不斷地去迭代，不斷去改進。

下邊講一講第二個圈，第一個圈是“為什么”？第二的圈“怎么做”。剛才說了“為什么”三個顛覆，我們探尋的路徑就是“三化”，企業的平臺化，用戶的個性化，員工的創客化。

第一，企業平臺化。

所謂企業的平臺化，就是顛覆上邊所說的傳統的企業科層制，用戶的個性化顛覆了產銷分離制，剛才說的產品完了之后銷售那是產銷分離制，我們就是滿足用戶的個性化需求，最后企業的動力在哪兒？員工變成創客，顛覆了雇傭制。

所以，企業平臺化，就是從科層制，變成一個海爾的生態圈，這個里面沒有科層了，整個企業變成一個網絡，連接網絡一個個節點，我們這里頭沒有領導，誰是領導，是用戶！所以這里頭只有三種人，平臺主，小微主，創客。所謂平臺主就是你建立的這個平臺上面能產生多少創業的團隊，多少創業的團隊能夠成功，這些員工應該是創業者，而不是雇傭者。

另外要變成兩個圈，原來內部變成一個并聯的生態圈，外部和用戶圈相連，這里頭有兩個概念改變了，第一個，所有的傳統企業原來都是串聯的，從研發做計劃，一直到制造，一直到銷售就是這么一條流水線下來的，現在變成一個為了滿足用戶需求，所有的這些資源都在一起，共同來創造用戶。

用戶是什么？就是從原來傳統經濟的顧客變成用戶，顧客和用戶是兩個不同的概念，顧客是什么？顧客是終點，是一次性的終點，而用戶是交互的節點，他全程設計，參與我的研發、設計，體驗，永遠在我這里頭，用戶和顧客是完全不同的概念，最后就變成用戶的最佳體驗，為用戶的最佳體驗不斷地去迭代，不斷去改進。

因此我們內部，現在把考核的表都改掉了，任何企業不管大小都是三個表，這都是從美國發明的，但是這個表你要知道，美國人發明這個表有一個原則就是兩個字“合規”。

只要你這個表做得合規萬事大吉，問題是合規不表示你合乎用戶的要求，所以我們現在把損益表很簡單，收入減費用減成本就是利潤，我們改成了共贏增值表，上邊的攸關各方都要能夠創造價值，這么做在這個表里頭就顯示了，你銷售了一千臺沒有關系，里頭有多少個用戶，用戶如果是零，你這張表就是零，所以這張表的導向不是顧客，導向就是用戶。

第二，用戶個性化。

傳統經濟就是大規模制造下的產銷分離，現在有電商了，我認為電商做到了一半，電商只是去了線下店，但是電商它還是個線上店，電商只是可以交易，價格交互，他做不到價值交互，用戶如果有一個需求，希望馬上得到滿足，我和誰交互呢？所以，電商只是一個線上非常非常大的一個店而已。

所以我們現在希望的是海爾的互聯工廠能做的就是這個——能不能做“三化”，無縫化，透明化，可視化。我所有做的這些和用戶之間沒有任何的距離，我所做的這些用戶可以看到，我給他提供的產品，直接告訴他使用手機，可以看到從研發到制造的全過程，我們現在已經做了，比例非常小。

但是用戶非常高興，我從手機上可以查到，我用的這個產品多少號已經在生產線上了，或者已經在研發室里頭，或者已經包裝了，這些沒有線上店也沒有線下店，所以你看這個其實就是創造的企業，美國人寫了一本書叫做《體驗經濟》，一句話非常經典，作者叫派恩，他說，商品是有形的，服務是無形的，但是你要創造的體驗是令人難忘的。

第三，員工創客化。

把員工變成創客，我們原來學習的是西方企業對員工招聘的要求，就是四個字，選育用留，你先在很多求職者當中選出來那個你認為非常好的，符合要求的，然后對他培訓培育，完了之后對他使用，使用完了之后好的就要留下，這是至今來講國際大公司都要遵循的一套，我們現在改變了，原來的員工是雇傭者是執行者，我雇傭完了之后，你在哪個崗位上就老老實實待著去做工作。

但是現在把他從雇傭者執行者變成創業者合伙人，我們現在定了一個動態合伙人制，你來了之后可以入股，可以投資，完了之后你能干上去一直干，一直干，可能到最后一直上市，如果你要干不上去你就要離開，當然你的股份可以根據在這個期間里頭的增值部分加上退給你，最后我們想達到的目標是什么？三自——自創業、自組織、自驅動。

所謂自創業，就是你自己在市場上發現了機會，你就可以去創業，我們這里頭有很多產品都是年輕人80后，90后，他們發現市場機會，他們自己來成立一個創業團隊，我們的觀念是什么？

就是難題和機會成正比，最大的難題就是最大的機會，如果你什么難題都發現不了，那你什么機會都沒有，創業就是解決難題的，所以這就叫自創業，沒有誰給你下達命令，你自己來創造，這個例子很多，時間關系我就不說了。

“自組織”，你發現了這個難題，你要創業，你可以在全球形成一個組織，當然這個組織也是不斷變動的，我們叫做“按單聚散”，所謂“單”就是這個目標，按照這個目標來聚散，如果你符合要求你就聚進來，不符合要求你就要散掉。

最后是“自驅動”，怎么驅動？現在企業沒有人來管你了，誰來管你？用戶。所以我們現在企業不給他們發薪水，他們的薪水要靠自己在市場上創造的價值得到，所以我們叫做“用戶付薪”。

我們有一個團隊有一個月沒有掙出來，沒有創造價值，擺在他那個平臺主面前的路只有兩條，第一條把它散掉，但是散掉的損失算你的。

第二條，你認為他還能干上來，你從家里拿錢，你給他開錢，他最后從家里拿了二十萬，和他們簽了一個借條，最后做上去要還我，把所有人都推向市場，大企業最頭疼的問題就是非常有錢，無所謂，你想花公司的錢辦公司的事，結果就是既浪費錢又浪費時間，現在變成了花你自己的錢辦用戶的事。

傳統企業如何從跑步機上下來？

你可能天天非常努力，滿頭大汗，但是你跑的那個地方，跑步機顯示了你跑了一萬公里，但是停下來你還是在原地，不停下來你也還是在原地。

最后，第三個圈是什么？就是我們現在正在探索的成果。一個是思路，說說我們現在推進的互聯工廠和德國推進的工業4.0的差異。第二個是體系，我們并聯生態圈和用戶圈的融合。第三個是目標。

先講第一個，思路。

德國人提出來工業4.0之后，其實我們很多地方政府把它曲解了，它變成了機器換人，似乎機器換人就是工業4.0，其實不是，德國人對工業4.0有個解釋，他叫“兩維戰略”，他對兩維的解釋，縱軸是一個維，橫軸是一個維，一個是端到端的信息融合，低端所有產品上的車間里的所有傳感器的信息；

高端，企業的資產管理系統，簡單說所有的傳感器傳出的數是不是產生了很大的價值，你是高效率，還是高精度，如果是高效率變成自動化效率非常非常高，但是沒人要也不行。所以，高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。

另外一個維度，面向全價值鏈提供智能服務，就不是這個企業本身了，企業和企業之間，和全價值鏈上下游之間全部打通，連接到一起。

海爾也做了一個兩維戰略，我們橫軸就是他的縱軸，端到端的融合，但是我們的縱橫就是打造用戶的體驗。我們可以做到兩點，第一就是用戶的體驗。互聯工廠第一個交互用戶怎么交互，現在用戶提出來，像對海爾各種各樣需求都有，他有一萬個需求，我總歸不能給你做一萬種產品吧，開一套模具要幾千萬，當然我可以模塊化。

第二個是體系。

因此，我必須有用戶圈，他里頭有意見領袖，可以把很多創造出新的意見集中起來，最后我可以按照這個來聯合起來做。除了用戶交互以后，還有一個產品本身能不能交互，我是互聯工廠，出去之后不能交互，不叫互聯工廠。產品可以分成三種件，第一種是硬件也就是物理件，什么鋼鐵、塑料等，這些是可以看得到的硬件。

第二叫智能件，比如里頭的微處理器，傳感器等等這些，這些可以叫做軟件，但是重要的是互聯工廠出的產品有沒有第三種件，就是連接件，這個連接件是可以出廠之后，和你再連上的，可以機機互聯，可以人機互聯，可以和你這邊永遠連在一起，如果有了這種件，這種互聯工廠出的產品才叫真正的互聯工廠，否則你只是自動化工廠而已。

這是我們并聯生態圈和用戶圈的融合目前產生一點效果，比如說現在智慧烤箱，一個烤箱其實很簡單，大家都在做，拿回去之后烤面包什么都可以。但是現在智慧烤箱一下子形成一個用戶圈，他們每天互相探討上傳的是什么菜譜，烤的方式、工藝，上傳的是這些東西，表面上看跟烤箱沒關系，但是他是烤箱所提供的服務。

所以根據這個，這個烤箱就不斷地來改進，因此這個圈也越來越大，還有這個，我們搞了一個凈水平臺，凈水里頭的很多品牌不是我們的，是社會的，但是我們給他提供了兩個他們需要的東西，前端我們提供了全國的水質地圖，全國的水質差別非常大，每個縣里頭可能都不一樣。

另外一個提供的就是可以到每家每戶的服務網絡，像剛才李部長（李毅中）說的，我們可以一直到鄉到村都有，所以這里頭寫的一個品牌，就是他利用我們這兩條創造了一種可以對婦女和兒童皮膚非常好的凈水，這個賣的很好。

另外一個就是社區，將來的互聯網社區是非常重要的，我們這里頭就是把一個洗衣機放到了大學的校區里頭，其實到大學里頭做自助洗衣機的非常多，但是我們發展的很快，因為我們采取了跟他不一樣的做法，首先來看全國大學生是多少呢，全國在校大學生是2400萬，大概比很多國家全國的人口都要多。

所以它是一個非常非常大的市場，我們去了不是資助企業，更主要的提供大學生可以在上邊創業的平臺，非常受他們的歡迎，現在這個發展的非常快。

最后一個就是目標，就是從自產自銷到產銷合一。

你看這里頭畫了四個圈，其實從前三個圈，我覺得就像哲學上所說的否定之否定，你看第一個是自產自銷，在生產力不發達的時候，小作坊就是自產自銷，前店后廠，到大工業生產的時候就是產銷分離，我一天制造了幾千幾萬幾十萬的產品，必須有銷售隊伍，但是互聯工廠就可以做到自產自銷，像剛才說的，你傳給我，我直接給你，當然最后的目標我們希望達到產銷合一。

這個就是里夫金寫的《零邊際成本》所說的，將來的社會可能是共享社會，我的產品不要產權，我要的是使用權，我只要使用就行了，這個上次來探討的時候，我說你是不是要改一改，當然產銷合一一定是一個方向，既是生產者，又是消費者，3D打印就是典型的產銷合一，所以我們現在這里頭顯示的就是有一款空調，由消費者自己參與眾創，創造過程當中很多人加入，最后他們也是消費者。

最后一張，傳統經濟比喻在跑步機上跑，你現在能不能從跑步機上下來融入互聯網。大家想想，傳統經濟時候是不是跑步機？你可能天天非常努力，滿頭大汗，但是你跑的那個地方，跑步機顯示了你跑了一萬公里，但是停下來你還是在原地，不停下來你也還是在原地。

其實就是這樣，比如我的目標就是產量第一，銷量第一，好了，我就多生產，生產出來給誰不知道，我給了經銷商，經銷商賣，賣不動就形成了兩大問題，第一是庫存，第二是應收賬款，形成這兩個問題沒有辦法就是降價。

就是這么一個“跑步機”，是在上面不停地惡性循環，所以你一定要現在離開它，要進入互聯網。為什么現在有的企業在跑步機上？

就是我一開始所說的那個，因為你的思考不是從“為什么”出發，如果從“為什么”出發，我為什么要惡性循環，我為什么不要考慮考慮我離開它呢，因為我從“是什么”出發，我不跑可能是利潤就沒了，所以你被它綁架了。

如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢？未必。離開跑步機進入互聯網很可能也失敗，因為你很難適應互聯網這一套，但是如果你不離開跑步機必死無疑，為什么？

因為跑步機代表的是傳統經濟的單邊市場，而互聯網代表的是多邊市場，所謂單邊市場，我就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒了，這就叫單邊市場。

雙邊市場，參與交互的很多方面，我甚至硬件可能是免費，但是我也可以得到收入，為什么？就是互聯網大家通俗說的那一句，羊毛出在豬身上，狗來付錢，這就是多邊市場。

最后，我想說的是，海爾自己內部有句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。因為所有的企業所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍，我們今天的企業要成功，必須踏上互聯網的節拍，融入互聯網。通過今天的會，希望所有的企業都能夠成為互聯網的贏家，謝謝！