戰略型領導力與進取文化

領導力與企業文化正在成為企業致勝的關鍵。 隨著市場變化速度越來越快、競爭日趨激烈，僅僅好的戰略已經不能引領企業成功。 更重要的是具有很強領導力的中高層經理人能夠有力地實施戰略，并在需要的時候調整戰略。 同時，建設活躍進取的企業文化，使企業的每個人都是使企業成功的重要力量。

中國企業最急需的是具有戰略型領導力的人才。 中國的教育體系、經濟體系及社會文化體系沒有培養戰略型領導力人才的“土壤”，而跨國公司在中國培養的也大都是執行層面、功能單一的管理者。 結果是，中國企業很難從高端切入，大都處在商業價值鏈的底層，缺乏抗風險能力及可持續發展能力。 隨著變化與競爭的加劇，中國企業壽命越來越短，利潤越來越薄，稍有“風吹草動”，就可能導致企業的困難。

戰略型領導者需要具有一些關鍵的素質與能力。這些素質能夠幫助企業從更高、更廣、更遠的角度著眼，引領企業的可持續發展與提升。這些素質可以概況為以下幾個方面：

1、視野廣闊：

在“知識經濟”時代，競爭的首先就是寬廣的視野。期銅價格從8年前的低于18000元/噸飆升到最近曾經突破81000元/噸，與此同時，原油價格從低于10美元/桶到現在的70美元/桶。 在這個過程中，由于缺乏對期貨市場的了解及判斷，中國相關企業再辛苦，也只能看著自己的絕大部分利潤被飛漲的能源及原材料價格所“吞噬”。 在將來，隨著外匯浮動幅度加大、知識產權保護加強、環保意識及員工人權保護法令在歐美的完善，缺乏相關知識與經驗的企業將面臨更加困難的局面。

2、目光銳利：

企業必須要學習“透過現象看本質”，而且要在迅速變化、甚至紊亂的環境中，看到驅動宏觀經濟或者產業發展的力量， 同時要隨時關注可能引起“大西洋颶風”的“蝴蝶”。 兩個人的“每張桌子、每臺電腦、微軟軟件”造就了壟斷個人計算機操作系統的微軟，而微軟成為知識產權保護的關鍵推動力量。 山姆 沃爾頓的“女褲”理論以及零售“巨無霸”沃爾瑪，費雷德。史密斯的大學經濟學論文及Fedex，IBM等等這些引領不同產業的領導者正在深刻地改變我們生活、工作、學習等各個方面的形態。 如果我們不能了解他們可能帶給我們的影響并做出相應調整，必定被社會潮流所淘汰。

3、富感染力：

個人英雄主義的“獨孤求敗”時代早已經過去，或者可能從來沒有存在過。 幻想自己是“超人”的領導者必定失敗，而且由于變化速度越來越快，維持這種幻覺的時間越來越短。 能夠長期成功的企業家，必須學會以理念及行動吸引他人、影響他人、并領導他人向著共同目標愿景努力。 如李嘉誠對老板與領袖的對比，“做老板，簡單；你的權力主要來自地位之便，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業的知識。做領袖，較為復雜；你的力量源自人性的魅力和號召力。要做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。” 中國企業急迫需要像李嘉誠所描述的“領袖”。

4、長短結合：

只注重眼前是既得利益者，只注重長遠的未來是空想家，而只有長短結合才能成為戰略型領導者。 而現在，很多中國企業或者是只考慮眼前利益，像“血汗工廠”、家電手機等廠商，或者是像“德隆”那樣的“空中樓閣建筑商”。 這些企業都不可持久，因此需要既能夠引領未來方向，又能夠抓住現實機會，創造短期利潤的領導者，使企業能夠“突破重圍”，獲得長期發展。

5、資源整合：

戰略型領導者要具有戰略聯盟建設與資源整合能力，這樣才能夠在合適的時間、以合適的方式、及合適的成本獲得合適的資源。 而且要通過合理的規劃，對這些資源進行有效整合，降低資源成本，提升資源利用率。 現在，很多跨國企業開始大規模收購中國企業，其動機就是通過收購來整合中國市場與人才。 而且，收購的重點正在迅速向人才整合聚焦，因為只要有了人才，其它的問題都會“迎刃而解”。 中國企業的戰略型領導者必須要與跨國公司競爭，以更低的成本獲得這些資源，然后通過更高的利用率來實現更高的價值，以達到有效與跨國公司競爭的目的。

戰略型領導力必須依靠團隊力量。當我們列出這些戰略型領導者必須具備的關鍵（不是全部）素質與能力時，我們會發現在這個世界上，沒有一個人會同時在所有相關方面都具有很強的能力。 而在這些能力與素質對企業發展缺一不可時，必須要有戰略型領導團隊來共同實施這些企業生存與可持續發展所需的素質與能力。

戰略型領導力必須滲透到組織的方方面面。 單個領導或者僅僅領導層并不能有效、靈敏地感受外部環境的變化。 例如，一些訂單的減少或者增加，其原因可能是遠在千里之外的銷售代表或者銷售經理才最清楚。 如果這些原因可能是市場劇烈變化的前兆，而且如果企業的中層經理缺乏戰略型領導力，他們可能會讓這些關鍵信息“溜走”，企業不能及時調整應對。 最后是企業因為沒有防范風險、或者沒有抓住機會而損失慘重。

全面貫徹戰略型領導力必須依靠企業文化的幫助。 企業文化能夠有效幫助企業進行戰略型領導力貫徹，使戰略型領導力成為推動企業發展的核心動力。 而且通過企業文化的規范，企業能夠持續提升戰略型領導力，使企業能力能夠支持企業在不同發展階段的不同要求。

貫徹戰略型領導力可以通過以下步驟進行。使領導力能夠真正轉換成為企業短期的利潤及長期的方向及動力：

1. 樹立“人人皆領導”的理念： 每個人都有自己獨特的優點及價值，每個崗位都是企業能夠適應變化及競爭的重要環節。 因此，通過“人人皆領導”的理念灌輸，幫助每個員工了解企業的發展方向及目標，并讓每個員工開動腦筋，自己想出將自己的優點，并想出讓自己的這些優點變成公司利潤的方式。 經過我們在一些團隊中的測試，這個理念能夠直接顯著激發團隊成員的進取激情，提升團隊能力。

2. 建立相應的價值體系： 當我們樹立起“人人皆領導”的理念時，卓越、平等、尊重、關心、高效等等價值觀便“順利成章”地建立起來，成為團隊工作及合作的日常準則。 因為不同的團隊或者企業面臨的環境及問題不同，因此這些價值觀的組合方式及強調重點不同，這點需要注意。 而當共同遵守的價值體系建立起來的時候，一個充滿進取精神的團隊就已經基本上成形了。

3. 將戰略型領導力看成有效的組織流程：戰略型領導力就像“探險之旅”，不僅在于對進行正確的戰略選擇，而且更是在正確時間、正確地點、以正確的方式做正確的事。這是一個學習與發現的過程。 團隊或者企業需要時刻思考哪些是組織需要做好而且能夠做好的關鍵任務，組織如何通過完成這些關鍵任務實現差異化競爭，超越競爭者。而且為了更好地完成這些任務，組織應當建立哪些相關流程或者制度。 在組織做錯的時候，應當通過何種方式迅速、低成本地調整。然后組織效能就在這個學習、思考及探索的過程中快速提升。

4. 創造鼓勵進取、創新的文化氛圍： 當我們有了理念，以及支持理念的價值體系及組織流程后，就可以營造鼓勵進取、創新的文化氛圍。 這個氛圍可以通過借鑒很多卓越組織的具體手段來實現。 例如，可以借鑒3M公司的15％原則，讓員工每天有15 ％的工作時間自由支配。 可以借助包括3M公司在內的一些公司的“成就導向制”。內部升遷的標準不是靠級別，而是靠員工實際業績，將業務做到2千萬與做到5千萬的待遇明顯不同。 這樣可以激勵員工朝著共同提升組織效益的方向共同努力。 其它還有很多具體手段，可以根據不同組織的不同情況進行具體選擇。

小結：

戰略型領導力與進取企業文化建設是個長期、漫長的過程。中間會經歷很多困難與波折，而如果企業能夠堅持去做的時候，每個問題的解決都將顯著提升企業的效益，加強人們對于組織發展的信心。 隨著問題的逐步解決，企業將成為具有很強核心競爭力、富有生機與活力的組織，迎接未來的挑戰。