讓學習成為未來的資本

“學習型組織是可能的，因為從深層次講，我們都是學習者”——彼得·圣吉，1900

一、學習型組織包括五項要素

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力，具體包括五項要素：

建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。

團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。

自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業，個人與愿景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。

系統思考（System Thinking）：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。

二、學習型組織領導的作用

學習型組織是從組織領導人的頭腦中開始的。學習型組織需要有頭腦的領導，他要能理解學習型組織，并能夠幫助其他人獲得成功。學習型組織的領導具有三個明顯的作用。

第一，設計社會建筑。社會建筑是組織中看不見的行為和態度。組織設計的第一個任務就是培養組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導雇員。有頭腦的領導要確定目標和核心價值觀的基礎。第二個任務是設計支持學習型組織的新政策、戰略和結構，并進行安排。這些結構將促進新的行為。第三個任務是領導并設計有效的學習程序。創造學習程序并且保證它們得到改進和理解需要領導的創造力。

第二，創造共同的愿景。共同的愿景是對組織理想未來的設想。這種設想可以由領導或雇員的討論提出，公司的愿景必須得到廣泛的理解并被深深銘刻在組織之中。這個愿景體現了組織與其雇員所希望的長期結果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現組織的愿景。但是，如果沒有提出協調一致的共同愿景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。

第三，服務型的領導。學習型組織是由那些為他人和組織的愿景而奉獻自己的領導建立的。作為靠自己一人建立組織的領導人形象不適合學習型組織。領導應將權力、觀念、信息分給大家。學習型組織的領導要將自己奉獻給組織。

同時，學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。

三、創建學習型企業的五個誤區

第一，神秘化思想。創建學習型企業組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得·圣吉首先提出來的，目前國內創建學習型組織理論都借鑒了彼得·圣吉的基本理論。許多人認為，這個理論中的許多名詞晦澀難懂，內容博大精深，我們又不是科研機構，自然掌握不了這么高深的學問，這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來，不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距并不是很遠，只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點，像海爾、蒙牛等就是典型的例子。

第二，一般化認識。有許多人認為，創建學習型企業就是辦班講課、讀書看報，沒有什么新鮮的。我們說培訓是要搞的，專家講課也是必要的，書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業創建學習型組織提供理論上的解釋和操作上的咨詢，其本身并不是創建學習型組織的必經環節，更不是創建學習型組織的本質意義。因此，創建學習型組織應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天“學習”而不創造，那就不是一個真正意義上的學習型組織，只能算是一個形而上學的組織。學習型組織的學習特別強調把學習轉化為生產力，有“學”有“習”，而且“習”重于“學”。

第三，創建學習型企業等同于以往的思想政治工作。現在，創建學習型組織很熱。有人認為，只要我們將思想政治工作的標簽換一下，跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型企業固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法，但決不等同于思想政治工作?？傮w來說，學習型企業所倡導的學習主要有兩方面內容：一是工作學習化，即把工作的過程看成是學習的過程，工作跟學習是同步進行的；二是學習工作化，今天的學習型組織理論明確要求，上班不僅僅是工作，而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。由此可見，創建學習型企業與以往的思想政治工作并不是一回事，不能混為一談。

第四，“等、靠、要”。有人說，既然上級這么重視學習型企業，我們只要按老辦法抓就行了。我們說，建立學習型組織的動力來自于企業發展的內在需求，應當是一項自發、自主的工作。因此，要徹底改變那種上級下文件、訂計劃，基層照方吃藥、跟著執行的“等、靠、要”做法。具體說來，應以提高企業的核心競爭力為目的，切實加強自主性、針對性、創造性的學習。

第五，“一陣風”。不能把創建學習型企業當作一項應急活動或短期工作，刮“一陣風”就完事。它應當成為伴隨我們工作、學習的永久使命，持之以恒地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業，他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功，也只能說是完善了創建學習型企業的形式和機制。所以，有學者提出，這種學習的過程應用n來表示，即沒有具體數值。因此，我們必須破除急于求成的思維方式，必須破除“一陣風”式的行為模式。

總之，創建學習型企業是一個漫長的、艱苦的過程，必須結合本企業的實際情況，不斷探索、不斷總結，以期建立起具有自身鮮明特色的學習型組織，真正促進企業的長遠發展。