低情商領導者頻遇差勁員工

　　[ 即便有大量高情商的人，也不足以帶來組織的成功。從組織的層面看，成功還需要其他因素，例如：勇氣、對他人的尊重、社會責任感、公平競爭等 ]

　　4年前，當史蒂文·斯坦(Steven J. Stein)第一次受邀來到戴維(化名)位于加拿大多倫多的辦公室時，并沒意識到將會發生什么。

　　眼前的戴維襯衫筆挺，身材高大健壯、作風強勢并且精力充沛。讓人看一眼就能感受到，這就是那種貼著“成功人士”標簽的人。

　　然而此刻，作為IT公司CEO的戴維卻深深陷入了管理的苦惱當中，“不知道為什么？我總是遇到差勁的員工。” 戴維抱怨。

　　總的來說，戴維的公司發展還不錯。但在過去幾年中，公司業績一直增長，但多位員工申請辭職，離開了公司。這讓該公司的人才流失率遠遠高于同行業。

　　有“組織情商之父”之稱的史蒂文·斯坦，希望通過管理專家幫他解決問題。

　　史蒂文嘗試了模擬場景，發現與表面看起來光鮮的戴維不同。遇到問題，這位高管的悲觀、憤怒非常容易影響他的員工。接下來的調研和360度環評證實了史蒂文的看法，戴維的情商不高，完全沒有同理心，他很少換位思考體諒員工，也沒有創造出更為公平合理的辦公流程。這導致員工的士氣低迷。

　　“一個企業的領導者情商的高低，是決定組織情商高低的關鍵之一。”近日，在北京舉辦的第22屆中國管理官產學懇談會間隙，史蒂文·斯坦接受《第一財經日報》獨家專訪時告訴記者，在隨后的幾個月里，史蒂文幫助戴維重建了組織架構，調整了工作制度和分配制度，并改善了個人工作方式。

　　很快，改變工作作風的戴維逐漸變成了受人歡迎的領導者，人才流失問題也迎刃而解。

　　低情商領導者

　　高增長的公司普遍有高情商的特點。領導者的高情商是一個很重要的部分，比爾·蓋茨就是著名的高情商領導。他野心勃勃、洞悉未來，同時適應性非常強。

　　但也并非所有的大公司都擁有高情商的領導人。比如BP石油公司的前負責人Dr.Tony Hayward，當時BP出現了漏油事故時，并沒有快速采取反應，同時也沒有協調好各方關系， Dr.Tony Hayward對工程非常專業，也在BP工作了很多年，并形成了完善的標準。但面對突發事件，他缺少了靈敏度和適應性，導致造成了環境的危害、動物的損害，和BP公司本身的危機。

　　領導者本身可以激發員工的情緒，員工因為喜歡某個領導者而愿意為組織效力的例子比比皆是。而一個脾氣火暴，只注重成績，很少關注員工情緒的領導者也往往陷入不受歡迎的失敗沼澤。

　　通常在高壓時期或者經濟低迷期，一些管理者會把注意力放在人上，但這是錯誤的。經濟低迷期，對監督型管理者會是巨大的挑戰。比如蘋果公司在經濟低迷時開始加大研發費用，在經濟復蘇期，新產品給蘋果帶來了更多增長和業績。

　　還有一些快速擴張的組織正在面臨“中層危機”。不少優秀的一線員工忽然發現自己當上了中層。他們雖然為此興奮不已，卻沒有什么準備，也沒得到新崗位的培訓。這是快速發展企業的常見問題，史蒂文·斯坦表示，中層人員首先應該清晰了解公司戰略目標，其次能夠有效組織工作，并能將公司戰略很好地分解給員工，并能夠洞察員工情緒變化。

　　壓力壓垮生產力

　　史蒂文·斯坦對情商的研究超過20年，“我們一直致力于研究個體情商的價值，并為大家展示情商怎樣能在個人層面提高績效。但我發現：即便有大量高情商的人，也不足以帶來組織的成功。從組織的層面看，成功還需要其他因素，例如：勇氣、對他人的尊重、社會責任感、公平競爭等。這時候，我決定著手研究‘組織情商’。”

　　有人認為，在職場中，每個人只是一顆螺絲釘，甚至不必要保留個人情緒。但真實情況并非如此。

　　作為組織中的一員，每個人都深感身上的工作壓力一天大過一天。“一份對全球16000名員工的調研顯示，50%的職場人士都感覺到壓力比18個月前更大。而在中國73%的員工認為主要壓力源自于工作。” 史蒂文·斯坦說。

　　工作為什么讓人覺得有壓力？根據(Regus World Survey)調研，51%來自于錢(收入)的壓力，37%來自工作負荷，31%來自經濟狀況，24%來自于健康問題，21%來自于時間管理。

　　當壓力過大時，53%的人在身體上會感覺頭痛或者胃痛；55%的人出現情緒上的焦慮、煩躁；52%的人會在行為上反映出不耐煩，甚至斥責他人。很顯然，這些問題會影響生產力、與同事的關系，甚至影響公司的判斷力和決策工作。

　　這就是低情商組織與高情商組織的差別所在。低情商組織每天反復陷入低落的情緒中，處理情緒的時間遠遠高于處理工作的時間。而一個高情商組織，大部分員工都情緒飽滿，心情愉悅，充滿創造力。大部分時間在辦公、解決問題和創新。提高情商的組織最大的收獲就是員工的敬業和激情。

　　高情商組織的吸引力

　　一個高情商組織在史蒂文·斯坦看來員工會有以下表現，首先，每天早晨上班的心情都是愉悅的。員工喜歡自己的工作，甚至熱愛工作。其次，組織有明確的工作目標，整個公司都在為一個目標努力。最后，公司每個人都能夠感受到自己的工作對社會有貢獻。在這樣組織里工作的員工，樂觀、并有較強的抗壓性。

　　組織情商的概念在北美還處于前沿位置。但是它的部分元素已越來越受到眾多進取型企業的關注。例如：在北美，對社會責任感的重視正快速上升。不少企業正在重新自我定義，不再通過利潤和收入，或者員工數量來衡量自己，而是看自己對所屬社區和社會的影響。在這方面，“高情商組織”都做得非常成功。這一趨勢首先開始于西部像Body Shop、Timberland這樣的企業，現如今已擴展到北美各地的進取型企業中。

　　組織情商的高低并非只與領導者有關，史蒂文·斯坦認為一個高情商組織在四個方面優于同類型公司，1。組織內的透明和公正；2。教練式的管理方式；不是簡單告訴員工做什么，同時也提供方法和工具。3。洞悉力；能成功有效地應對變化，包括客戶、供應商、市場、網絡和社會。4。勇于創新。