如何測試自己的決策本能

　　領導人面對的最重要問題之一，是他們何時應該信賴自己的直覺本能——這是諾貝爾獎得主Daniel Kahneman和心理學家Gary Klein在一次題為“戰略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺?”(2010年4月發表于《麥肯錫季刊》)的對話中探討的一個問題。我們對有缺陷的決策的研究表明，領導人無法阻止直覺本能影響他們的判斷。他們能夠做的是，確定可能會產生偏見的條件，進而改進決策流程，以減小由此產生的風險。

　　我們的直覺以一種合成的方式利用我們積累的經驗，從而使我們可以無需進行任何有意識的邏輯思考，就能形成判斷，并采取行動。想想看，當我們駕駛汽車無意中越過了公路上的中心線時，或出人意料地看到一輛車從路邊的轉彎處冒出來時，我們是如何做出反應的。我們的身體拉響警報，在我們還來不及思考應該做出什么反應最恰當之前，我們就轉動了方向盤。

　　當我們在做出一些更從容不迫的決定時，大腦似乎是以類似的方式在工作。事實上，決策神經科學的最新研究結果表明，我們的判斷始于對與我們記憶相關的情感標記進行下意識的權衡，而并非始于對理性分析利弊有意識的權衡：我們最開始是感受某些事物——往往是在我們意識到正在思考任何事情之前。正如一位高度理性的學校同事最近評論的，“我看不出你說的話中有什么邏輯錯誤，但它使我的胃里有一種惡心的感覺。”

　　鑒于積極和消極的情緒對我們的潛意識有強大的影響力，人們很容易認為，領導人永遠不應該信賴自己的直覺：他們應該完全基于客觀的邏輯分析來進行決策。但是，這種看法忽略了一個事實：我們不可能擺脫自己直覺本能的影響。直覺會影響我們評估形勢的方式。直覺會影響我們對分析方法的選擇。直覺使我們向一些人咨詢請教，而對另一些人的意見不聞不問。直覺鼓勵我們在某一領域收集更多數據，而對其他領域不感興趣。直覺會影響我們在決策上投入多少時間和精力。換句話說，甚至當我們試圖變得更善于分析、更理性時，直覺也會不知不覺地影響我們的決策。

　　這就意味著，為了防止偏見對決策的影響，我們首先需要知道，我們什么時候可以信賴自己的直觀感受，相信這些直覺是基于適當的經驗和情感。以下是四項測試。

　　熟悉程度測試：我們經常遇到相同或類似的情況嗎?

　　熟悉情況很重要，因為我們的潛意識是通過模式識別起作用。如果我們有大量適當的記憶可供掃描，我們的判斷很可能就是可靠的;國際象棋大師可以在短短6秒鐘內走出一步好棋。在這里，“適當”是一個關鍵詞，因為許多災難性的決策就是基于一些后來證明具有誤導性的經驗做出的——例如，美國國土安全部官員Matthew Broderick將軍2005年8月29日決定，延遲啟動對卡特里娜颶風襲擊后的聯邦災害響應行動。

　　判斷熟悉程度是否適當的方法，是通過檢查在某種情況下主要的不確定因素——我們是否具有足夠的經驗，來對這些不確定因素做出可靠的判斷?Broderick將軍面對的主要不確定因素是關于防洪堤是否已被沖毀，以及新奧爾良的居民面臨著多大的危險。不幸的是，他以前對颶風的經驗都是來自地勢高于海平面的城市。他的書呆子氣十足、等待“地面實況”的響應方式被證明是災難性的。

　　Gary Klein的“事前驗尸”技術是一種用于確定一個項目為什么可能失敗的方法，它有助于使這些不確定因素浮出水面。但是，我們也可以只是擬出一個不確定因素的清單，并評估我們是否有足夠的經驗來正確判斷它們。

　　反饋測試：在過去的一些情況下，我們曾經獲得過可靠的反饋嗎?

　　以往的經驗對我們是有用的，但條件是我們從中學到了正確的教益。當我們進行決策時，我們的大腦將其標記為一種積極的情感——將其記錄為一種正確的判斷。因此，如果沒有可靠的反饋，我們的情感標簽就會告訴我們，我們過去的判斷是正確的，即使一種客觀的評估將其記錄為錯誤的判斷。例如，如果我們在一項判斷的影響變得清晰之前就變換了工作崗位，或者如果有人過濾了我們收到的信息，并不讓我們接觸壞消息，我們可能就無法獲得我們需要的反饋。正因為如此，領導人周圍的那些“應聲蟲”確實為害不淺：他們往往會取消對于建立適當的情感標簽如此重要的反饋過程。

　　可衡量情感測試：我們在類似或相關的情況下體驗到的情感是可以衡量的嗎?

　　所有的記憶都附加了情感標簽，但有些記憶比其他一些記憶印象更加深刻。如果一種情境令人回想起那些印象深刻的情感，這些情感就可能會使我們的判斷失衡。從個人的經驗知道狗可以咬人，與童年有過被狗咬的創傷性經歷完全不同。前者將會幫助你與狗互動。而后者可以使你害怕即便是最友善的狗。

　　例如，一位董事長本人過去在俄羅斯做生意時曾使以前所在的公司損失了一大筆錢。這種創傷性經歷使他對自己的新公司在俄羅斯進行大規模擴張的建議感到擔憂。但他也認識到，這種經歷可能會使自己的判斷出現偏差。他覺得有義務讓其他人也了解自己的關切，然后，他要求董事會其他成員來做出最后決策。

　　獨立性測試：我們可能會受到任何不適當的個人利益或偏好的影響嗎?

　　如果我們正試圖決定一個組織應在兩個辦公地點之中挑選哪一個，而其中一個地點對我們個人來說更方便，我們應該謹慎行事。我們的潛意識將為更方便的地點貼上更積極的情感標簽。正是由于這個原因，標準的做法是，要求在一項特定的決策中具有個人利益的董事會成員退出會議或不參加表決。也正因為如此，我們很欣賞一句雙關語“火雞們不會投票支持圣誕節。”

　　類似的邏輯也適用于個人的偏好。例如，當審計員們被要求向一位哈佛大學教授證明，無論他們與一家公司的關系性質如何，他們接受的專業訓練使他們在得出一項審計意見時都能保持客觀性，而他們證明事實正好相反。

　　如果在一種情境中，這四項測試即使只有一項不合格，我們也必須強化決策流程，以減少產生不良決策結果的風險。通常有三種方式可以做到這一點——更有力的治理，更多的經驗和數據，或者更多的對話和質疑。通常，強有力的治理(以老板可以否決一項判斷的形式)是最好的防范措施。但是，要建立一個強有力的治理流程可能相當困難，并且要維持其運轉也代價不菲(試想一下美國的參議院，或者一個典型的公司董事會)。因此，尋求基于經驗和數據，或基于對話和質疑的防范措施通常成本更低廉。

　　例如，在20世紀90年代，杰克·韋爾奇知道，在如何利用互聯網的問題上，他將面臨一些困難的決策，因此，他選擇積累經驗作為一種解決方案，來消除自己可能存在的偏見。他雇用了一位年齡比自己小25歲以上的人作為自己的互聯網私人導師，并鼓勵他的高級管理人員也這樣做。沃倫·巴菲特推薦的一種解決方案，是利用更多的質疑來消除收購時出現的偏差。每當一家公司在支付收購股份的一部分價款時，他就建議起用一個“反對這次交易的顧問”，如果交易沒有被通過，這位顧問將會得到相當不錯的報酬。

　　不存在“放之四海而皆準”的防范措施。 “事前驗尸”技術有助于揭示出不確定性，但并不能防止自我利益偏見。更多的數據可以質疑假設，但對受到強烈情感體驗影響的決策者卻毫無幫助。如果我們希望做出更好的決策，我們就必須深思熟慮兩個問題：為什么我們的直覺本能可能會使我們失望，以及在每種情況下的最佳防范措施是什么。我們絕不應該忽視自己的直覺，但我們應該知道，什么時候需要依靠它，什么時候需要防范它。

 　　作者介紹 ：

　　Andrew Campbell和Jo Whitehead都是倫敦Ashridge戰略管理中心的董事，他們與Sydney Finkelstein一起合著了《三思：好的領導者為何做出壞的決策，如何阻止這樣的事情發生在你身上》(Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It From Happening to You)(哈佛商學院出版社，2009年)。