管理創新的終極優勢

　　通用電氣、杜邦、寶潔、豐田、VISA公司等這些20世紀最成功的企業取得全球領先水平的原因是什么呢？我們知道它們擁有偉大的產品、強有力的執行力和具有遠見的企業領袖，但是更深的思索一下，不難發現，是它們用管理創新成就了卓越的業績。

　　科研管理。在20世紀早期，通用電氣應用“工業實驗室”這一創新，完善了愛迪生的大部分發明成果。通用電氣成功的應用管理原理來解決科學研究的混亂狀況，這使得愛迪生每10天能做出一項小發明，每6個月能實現一項重大的技術突破。在20世紀早期，通用電氣成為美國擁有專利最多的公司。

　　分配資金。杜邦在1903年通過使用投資回報率取得了資金預算技術的領先地位。幾年后，杜邦還開發了比較不同產品部門業績的標準方法。這些管理方面的進展解決了面對眾多具有吸引力的項目時如何進行資金分配的問題。杜邦的這些新的決策工具使其成為美國的一家產業巨頭。

　　無形資產管理。寶潔公司包裝品產業的領先地位源自20世紀30年代早期，當時寶潔開始開發品牌管理的方法，而從無形資產獲利是一個獨創性的設想。寶潔在隨后逐步創建并管理其品牌，到了2007年，寶潔的16項商業品牌組合價值高達10億美元。

　　汲取每位員工的智慧。豐田是目前世界上盈利能力最好的汽車制造商，它的成功之處在于使其所有員工不停的追求效率和質量的能力，在這方面，很少有企業能與之匹敵。四十多年來，豐田始終堅信“普通”員工具有解決復雜難題的能力，這就在根本上增強了其持續改善的能力。有人將豐田生產系統稱作“使人思考的系統”。2005年，豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。

　　建立全球聯合體。維薩公司(VISA)由于其成功的組織創新而成為世界第一家“虛擬”企業。當維薩銀行20世紀70年代早期在美國成立聯合體時，它就希望成為一家在全球處處皆見的品牌公司。那時管理的關鍵問題是，建立一種組織形式能協同基層組織、標準和品牌建設，使銀行更好的為客戶服務。如今，維薩公司的網絡中又有超過2.1萬億美元的交易額，這占了全球信用卡交易總額的60%。

　　這些案例概要的闡明了管理創新是如何幫助企業建立起持久優勢的，其他因素無法起到這樣的作用。

　　從創新到優勢

　　管理創新要轉化為一種競爭優勢至少需要滿足以下三個條件中的一個或者多個。第一，創新根據的是新穎的管理原理，對一些傳統的原則進行了挑戰。第二，創新是系統化的，包括流程和方法。第三，創新不懈，隨著時間變遷而不斷取得進展。

　　以汽車產業為例，為何美國本土的汽車企業花了數十年也無法學到豐田公司超高效率的生產系統？數年前對此問題我曾求教于一家美國大汽車企業的高管。在一個高雅的酒店里，我們用完奢華的晚餐正在品飲咖啡時，一位高級財務主管說他們剛完成對豐田公司的第20年高標定位工作的研究。我大聲質問道：“難道在第20年還有在第19、18、17年……以前沒學到的東西嗎？”我直言不諱的問題像空氣中彌漫著的辛辣的雪茄味。一陣尷尬的沉悶后，一位高管對此做出了自己的解釋：

　　20年前我們派出年輕人去豐田公司學習，這些年輕人回來之后盛贊豐田，而我們對此嗤之以鼻。我們認為豐田公司只是偶爾實現“零庫存”，要想用極少的人生產出缺陷極少的汽車是不可能的。經過以后5年的觀察，我們逐漸認識到豐田的優勢是一種“全員文化”，例如“和”文化。美國工人絕不會采用這種“家庭式”的工作方式。豐田公司到美國來設廠沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優秀的業績。在接下來的又一個5年里，我們研究了豐田的生產系統，包括他們的工廠自動化、與供應商的關系、按時 系統等。盡管我們不斷進行高標定位工作，但在我們自己的工廠內卻達不到預期的效果。在最近的5年里我們真正的發現，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則——提升員工的能力、提高領導的責任心。

　　美國的汽車企業花了近20年才弄明白豐田公司的優勢所在，這真令人大吃一驚。與西方的企業不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的制造機器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果想他們提供足夠的工具和學習 ，他們能有效的解決問題，也會是創新者、變革家。豐田公司認識到了員工的這些只會能幫助企業完成持續、快速的程序改善。而美國的汽車企業漠視第一線員工的貢獻，他們重視的是職能專家對于質量和效率的建議。這種蔑視一線工人智慧的行為連亨利·福特都怨聲連天：“為何我們能用工人的一雙手，他們的頭腦到哪里去了？”

　　經過40年日積月累的努力，豐田公司終于比其競爭對手們從員工那里獲得了更多的貢獻，其市場占有率和市場價值也蒸蒸日上。如今，美國的汽車企業正想方設法運用員工的智慧，但事實上它們與以能人統治根基的管理體系相沖突，因而收效不大。正如這個例子所示，管理上的教條主義常常在企業里根深蒂固。因此，當一家企業從事管理創新時，管理創新度越大，其競爭對手的反應時間越長，有時甚至會長達數十年。

　　企業的核心競爭力是一個復雜的綜合體，包括了資產、技能、管理等各個方面。企業就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬于最終產品，為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結出不同于眾的果實，必須有不同于眾的樹枝、樹干乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強壯；反過來，樹根和樹干必須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會枯死。真正對核心競爭力起作用的，是把樹枝、樹干和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業而言，這就是將各種技能、知識整合起來并發揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構成了一種進入壁壘，二是推動著企業員工朝企業戰略目標共同奮斗。

　　如果我們的管理創新是系統化的，從個體的創新到多方面管理流程的變革 ，將是對手難以模仿的。如果對競爭對手獨到的管理實踐系統只有有限的、片面的觀察，那是沒什么用的，正如幾根線很難織出一塊美麗的波斯地毯。

　　當然，公司也需要堅持所建立的管理優勢，這方面通用電氣公司在全球做得最好。雖然大家都在模仿通用電氣，包括它在紐約州的克魯頓威爾管理學院、360度考評制度、鼓勵經理們合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能達到通用電氣的水平。通用電氣的卓越之處不只是實現了一項管理的突破，而是長期的、堅持不懈的傾注于管理的改善，由此產生了一系列管理的突破。2006年通用電氣又推出一項領導力開發計劃，這項計劃旨在開發管理者提高公司的有機增長的能力。任何一家想學習通用電氣領導力的企業都會發現，跟上通用電氣的步伐絕非易事。

　　管理創新的新內涵

　　管理創新是從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著的改變面向顧客的組織形式并最終推進組織目標的手段。簡而言之，管理創新將改變管理者做事的方式，并增進組織的績效。

　　管理工作包括：

　　◎設定工作目標；

　　◎激勵與協調員工的努力；

　　◎協調與控制活動；

　　◎開發與支持人才；

　　◎積累與應用知識；

　　◎積聚與分配資源；

　　◎構建融洽的關系；

　　◎平衡與現實利益相關者的需求。

　　這些方面的工作是我們實現目標的關鍵，譬如向金星發射一顆衛星、運作一所中學、制作一部轟動一時的好萊塢大片、組織一場教堂蛋糕義賣，都需要做這些方面的工作。顯著的改進這些工作就是在開展管理創新。管理創新還包括能夠增加價值的組織結構和組織角色的調整。一個公司是由經營單位、工作小組、時間團體以及與供應商、合作者、重要用戶的戰略聯盟等組成的。

　　創新來自多個層次：營運創新、產品創新、戰略創新，當然還有管理創新。每個層次都能對企業的成功做出貢獻，但是如果我們對這些層次的創新做一下排列，就會發現越高層次的創新對價值創造以及競爭地位的維系就越重要，而管理創新無疑是最高層次的創新。理解這一點對進一步關注管理創新很有益處，下面來自下而上的逐層做一下解釋。

　　處于金字塔底層的是營運創新。在一個超競爭的世界里，卓越的營運能力是十分必要的，但如果缺乏類似豐田的管理創新和宜家的商業模式創新的話，僅有營運創新很難產生有決斷力的長久的經營優勢。這里有幾個原因。首先，營運方面的效果往往取決于公司信息系統設施的水平。然而軟件和硬件方面的發展和傳播是飛快的，這使得基于信息技術的優勢很難長久維系，這已是眾所周知的常識了。其次，如今許多公司都將其經營活動外包給第三方，而第三方經常在同一產業里為多個公司服務，因此缺乏為某一公司建立出色優勢的激勵機制。當外包離岸服務幫助一個公司保持穩定的競爭狀態時，是無法為某個公司帶來明顯的專屬優勢的。最后，目前越來越多的有多年經驗的咨詢專家把成功企業的經驗推廣到一般的企業，這些就進一步削弱了來自運營方面的優勢。

　　第二層次的創新是產品創新。毫無疑問，一個受顧客青睞的產品會給公司帶來眾多訂單，但是，沒有強有力的專利保護，許多產品很快就會淡出市場。另外，技術的迅速變革使得產業新貴能快速超越昨日之星，這使得突破性的產品也很少能給公司帶來持久的產業領先地位。

　　接下來的是戰略創新，例如新開創一種大膽的商業模式，對此成熟的企業不得不時時提防。歐洲的成本領先企業—愛爾蘭航空公司，蘋果的iTunes音樂店，Zara時髦入時而價格適宜的女裝——均是經典的例子。一種頗具威脅的商業模式可以為創立者帶來數億美元的收入，但這種獨到的商業模式容易被解構，也常常受到原來管理體系的阻礙。沃爾瑪在折扣零售業方面看似天下無敵，但還有一些零售企業在繁榮發展。美國的低價航空公司Frontier航空、捷藍航空(Jet Blue)、Air Tran航空等也從西南航空公司曾有的戰略創新中分得了一杯羹。諸如印孚瑟斯(Infosys)和維普羅(Wipro)等印度領先的外包企業已是產業巨頭了，但還要時時提防既有策略而又果斷的企業來侵蝕印度的低工資優勢。

　　以上表明了各個層次的創新是不盡相同的。當企業遇到大的、為數眾多的問題時，管理創新則能產生一種難以模仿的優勢。許多高管發現，采用一種突破性的商業模式，比丟棄他們心中固有的管理理念容易得多。

　　警惕管理短視癥

　　并非每一項管理創新都能創造出競爭優勢。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯誤，更有許多毫無用處。當然，其他層次的創新也會如此。像其他層次的創新一樣，管理創新遵循著冥律分布原則：有根本改變管理實踐的突破性想法，也會有大量價值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創新的理由。創新就是一項概率游戲，你做得越多，你就越有機會獲益。

　　此外，沒有意向管理的突破能取得永久的競爭收益。歷史上有許多公司只是一時顛覆了傳統觀念，它們不能僅僅憑這一點一直保持昌盛。福特汽車公司和通用汽車公司曾是杰出的管理創新者。福特汽車公司不僅開發了運動的裝配線，而且也在管理方法方面有所創新，后來成為了世界上最大的垂直一體化程度最高的企業。通用汽車公司也發明了部門化管理的模式。但是如今，它們倆的管理模式和它們的汽車一樣平淡無奇——它們真正的管理革命已是近百年前的事了。

　　雖然管理創新具有如此大的威力并可以幫助企業獲得無人匹敵的業績，但奇怪的是，不斷進行管理創新的企業實在太少。翻翻世界上領先的商業雜志可以看出創新的“末等艙”地位：在過去的70年里，以“技術創新”和“工藝創新”為題或者摘要的文獻超過52000篇，關于“產品創新”的文獻超過3000篇，關于當今時髦的“戰略創新”(包括“商業創新”和“商業模式創新”)的文章超過600篇。而關于“管理創新”、“組織創新”和“行政管理創新”的文獻只有300篇，而且這些文獻大多是在傳播而不是在創新的管理思想，這是人們習慣于跟從而不愿意領先的錯誤做法的體現。

　　如今，每個首席執行官都聲稱要成為創新的擁護者，但一旦進行管理創新就窘態百出。這有三個原因。首先，大多數管理者不把自己視為創新者。與那些技術專家、營銷高手和戰略專家不同，創新不是一般管理者的中心任務。沒有一位經理期待成為創新者，相反，他們愿意運用他人的想法來實現增長和獲利。

　　其次，許多高管質疑：如此大膽的管理創新是否現實？研發人員和產品開發者堅信下一個大的突破近在咫尺，而又有多少高管們認為他們可能捕捉到下一次管理革命的機遇？奇怪的是，管理者對科學的急速進展無動于衷，對管理實踐的停滯也是心靜如水。

　　當面臨這一不足時，許多高管認為那是人類既有的規律限制了人的活動和組織效果。他們確實面臨許多限制，例如一個人能管理的下屬的數目、責任下放的程度、對員工的信任程度、個人服從公司整體利益的程度等。這些限制可能存在，但也有些是自我想象的。事實上，正是想象力的匱乏限制了管理創新。

　　第三，許多管理者把自己看成實際操作者，而非理想化的夢想家。在他們眼里，管理上的進展是依附性的，而不是革命性的。但是我們會看到，事情是可以改變的，未來的發展也要求我們去改變！