跨文化領導者須具備7個e

　　在回答這些問題之前我們必須確認衡量成功跨文化領導者的標準。在我看來，一個成功跨文化領導者需要完成以下事務：

　　1.領導一群具備各種不同的性格、能力、文化背景、處事待人的方法和習慣及激勵心態的人完成共同的任務并各得其所。

　　2.這個“各得其所”是基于道德的基礎上的，也就是在沒有侵犯到大多數人的基本權利的基礎上的。

　　3.以培養當地人才接任自己的職位為目標。

　　4.建立友誼和結交一些當地的好友。

　　5.了解國法民情的同時也能影響當地同僚對一些傳統的處事待人的方法和習慣作出適當調整，即建立起一個鮮明的企業文化。

　　6.成為當地分支機構和海外總部的橋梁和說客。

　　7.成為當地社區的良好企業公民。

　　如果我們能認同這些標準是衡量一個成功的跨文化領導者的準繩，則我認為這個領導者必須具備7e領導之道(The 7e Way of Leaders)。

　　根據我多年來在美國跨國企業擔任亞太區和大中華區的工作經驗，苦苦追尋跨文化領導者的成功之道是什么本身并無實際意義，重要的是了解如何去做。我的經驗告訴我，跨文化領導重在“道和術的并用”。

　　第0步起點Ethics(基于道德)

　　很多人都想成為領導，但是他們為什么想當領導呢？為名為利。這可以理解，但是如果這是他們主要的或唯一的原因，則他們不會有一個持續成功的職業生涯。因為他們將會為名為利而做出一些不道德的行為。例如美國安然(Enron)的領導者，為了繼續名列財富雜志“增長率最高的企業的榜首”而不惜做假賬。

　　所以，道德是領導力的起點，在我看來，7e的領導需要具備以下的個人素質：尊重自己和別人(包括文化風俗習慣)、謙虛、好學、熱情助人、不急功近利、穩重不浮躁、不沽名釣譽、開明、有智慧及能力發現問題解決問題等。

　　第1步Envision設立愿景

　　愿景指的是一個比目前更美好更理想的將來(A positive future)。

　　7e的領導者們基于道德來設立愿景，他的愿景必然會是一個激發人心向上向善的愿景，而這個愿景的完成能夠令參與者們都能各得其所，而且能夠為大多數人創造更多的利益。

　　中國的員工們一般會比較靜和含蓄，但這并不代表他們沒有想法。跨文化領導者會給參與者們多一點時間思考和發表意見，會有耐心地通過積極提問鼓勵參與使團隊的想法都有充分的發揮。

　　舉個例子：摩托羅拉尋呼機產品部當年為中國市場而開發的漢顯(中文)機時，如果跨文化的領導者沒有通過提問來鼓勵國內員工們積極參與，就沒有可能創下超過十億人民幣銷售額的佳績。因為本地人會對自己的生活習慣、價值觀、對產品的應用和要求等有著更深刻的體會和了解。

　　第2步Enable給與能力

　　在設立愿景的時候領導者也同時評估了大家需要完成愿景應具備的能力以及現有的能力。一般來說，要達到宏偉的愿景，以陳舊的方法和現有的能力是達不到的。所以領導者必須加強現有的能力。

　　在這一階段，跨文化的領導者必須認識到中國的舊企業文化和管理態度同世界先進水平存在差距，所以他們必須加強企業文化的灌輸，并且鼓勵積極的工作態度。

　　國內不少企業都推崇摩托羅拉的6 Sigma(六西格瑪)企業持續改進解決問題的方法。我問了企業的老總們：你們的企業文化是報喜還是報憂的呢？如果是報喜不報憂的，那就沒必要學六西格瑪了。因為六西格瑪就是要不斷發現我們企業的缺點和不足，然后不斷地持續改進。

　　第3步Empower給與權力

　　當我們領導的隊伍已經知道愿景是什么，也具備了執行達標的能力之后，我們就需要給予他們權力去做事，簡單來說就是放權(Delegation)。

　　其實“放權”并不是一個最合適的翻譯。我理解的放權包括：“恰當地分配任務”和“對接受任務的員工進行管理”兩個階段。它是一個流程！

　　很多時候中國(注：也適用于印度、韓國和其他東亞國家)的員工們即使沒明白被分派的任務是什么，但基于尊重上級的考量，都會回答：“明白，沒問題！”如果跨文化的領導者們不確認接受任務的員工清楚他的要求，則很可能會造成一些不必要的誤會和錯誤。

　　第4步Execute執行達標

　　既然大家都知道要做什么，有能力也有權力，那就放膽去做，但過程中一定要注重反饋。

　　對于跨文化領導者來說，有效運用反饋的方法，一定會在改變員工的行為方面得到積極的效果。

　　有一次我講課的時候，有一位高大的北方漢子問我：如果對方是一個吹毛求疵的員工，我們對于反饋的執著要求不會顯得自己太窩囊嗎？在我看來，我們需要關注的應用反饋的目的是和員工進行有效地溝通，從而得到有價值的反饋。但在實際運用中，我們要因人因時因事對此加以靈活使用。如果我們已經有過三次的有效的反饋而對方沒有顯示行為的改變，那就另當別論。

　　第5步Energize激勵能量

　　當員工失敗時，領導者必須幫他們爬起來，而不是簡單地埋怨和責備。員工當然需要對失敗的后果要負責任，但作為他們的領導，我們肩負的責任更大。

　　跨文化的領導者會對一般的中國員工們的激勵要求有些假設。如：金錢和物質的獎勵是重要的但不是最重要的，對工作的要求是想做得更多和多一點學習和成長的機會等等。

　　第6步Evolve持續演進

　　當我們達成初始的愿景時，領導者必須警戒自己不能沾沾自喜，不然的話我們的競爭對手就會超過我們。如果你回顧十年前《財富》雜志的五百強你將會發現有一些企業已經不存在了。所以跨文化的領導者必須灌輸給員工們一個理念：永遠要有危機感，永遠有不斷持續改進的空間。

　　跨文化的領導們在善用國際經驗方面擁有獨特的優勢，他們更清楚哪些經驗是可以復制的，哪些經驗缺乏適宜的生存土壤，這是跨國跨文化企業的優勢，跨文化的領導者須善加利用。

　　一個典型的案例是，摩托羅拉中國各階層經常會和相應的國內及世界各國的內部團隊和外部的大學/科研機構/標桿企業/客戶/供應商/合作伙伴/政府機構等作定期的交流和討論，以便增加對大環境的了解，保持警惕，時時放眼未來。這種方法幫助摩托羅拉持續發現改進的空間，并獲得了有效的幫助。