這其中，與他人分享這種愿景的重要工具不是會計學，更多的與講故事的能力有關，強調的是自己和自己的公司的獨特之處。正如Magretta（《商業模式緣何重要》，《哈佛商業評論》2002年9月）指出：“事實上，商業模式都是一些故事——說明企業如何運作的故事。如同一個好故事，一個好的商業模式包含準確刻畫的角色、可信的動機以及洞悉價值的故事情節。商業模式還回答了一些基本問題：我們在這項業務中如何賺錢？潛在的經濟邏輯——解釋我們如何能夠以合理的價格給顧客提供價值——到底是什么？”而金山公司前CEO、天使投資人雷軍先生則直言不諱地要求創業者講故事：“我覺得你要能把故事給我說明白了，你就可以從我口袋里面拿到錢，如果是我看不懂的事，我絕對不干。如果創業的故事不能說服自己，那就沒有可能說服投資人。那么，怎么說服自己呢？就做沙灘演練，你具備什么條件、你每一步怎么走、你怎么切入、怎么壯大、怎么過門檻，如果把這些講明白了，而且你的的確確練過基本功，覺得你融到資的可能性非常大。”由此可見，講故事的方式既是在新經濟發展過程中推廣商業模式的方法之一，更是商業模式走向成功的必須。
從零到百分之百的商業模式創新
市場永遠不變的法則就是市場永遠在變，以靜制動、以不變應萬變只能應用于某個事件或某個時間段的市場形勢。為了應對改變與競爭，就要改變一切能改變的東西，這包括思想、環境、目標、方法、團隊以及行為方式等等。在這種背景下，創業者的“故事”的核心價值在于是否獨特，而這種獨特依賴于將其想法或創意作進一步探索與整合，其核心的革命在于進行0～100%的創新。
這種創新既可以是結構性的，也可以是關鍵環節與關鍵領域，還可以是局部性的或流程性的操作方式。因而，企業在每一個經營環節上的創新都可能演變成一種新的商業模式。從目前來看，對商業模式展開0～100%的創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。以下我們從技術、產業價值鏈、管理的三個層面，列舉對商業模式展開0～100%的創新的具體例子：
一如借助互聯網或信息技術的發展，對商業模式展開0～100%的創新?；ヂ摼W把世界聯成了整體，導致“大腦”與“肢體”的功能分解，“大腦”控制類的企業越來越大，面向終端的直接反應部分越來越小?；ヂ摼W為商業模式創新提供了人類一次最豐富的商業實踐，因為互聯網提供了商業模式的獨特性。從這個意義上說，互聯網擴大了企業的邊界，改變了企業對企業（B to B）、企業對個人（B to C）的交易方式，為直銷模式、電子商務等提供了基礎，并在諸多領域形成了若干成熟的商業模式。同時，互聯網削解了企業的層級差別、拆細了企業的價值環節，使人、才、物、產、供、銷六個環節被細分成更多的細節。在此背景下，一些企業以商業模式為核心留下了關鍵的環節，其他環節被0～100%不等地被分解或外包出去，優化資源配置并提高企業核心能力與經濟效益。比如，過去銷售環節的一個客戶服務內勤，即應對客戶的問題的人，現在分化為呼叫中心的功能，或者成立一個規模較大的呼叫中心，或者被完全外包，由專業公司承擔。對于所有的環節是0～100%，可以全要，也可以全不要，也可以留下50%。
二如憑借其他專有技術的獨占，對商業模式展開0～100%的創新。新技術提供了新做法的可能性，構成了商業模式的技術獨特性或技術門檻，也是能夠保證企業商業模式不易被模仿的有力武器。好的商業模式需要企業有能力配置各類資源，必須通過一定的技術保證其實現，如果不掌握相關的核心技術就無法保證商業模式不被其他企業模仿。創業者必須經過一系列的探索，包括新技術的研發、各類技術的整合等。許多獲得風險投資的企業都是因為掌握了相關的核心技術，并以為門檻設計出獨特的盈利模式或商業模式獲得投資者的青睞，并保證有能力在激烈的市場競爭中取得商業模式創新的成功。如空中網基于2.5G技術為手機用戶提供的彩信、互動娛樂等無線數據內容和應用服務，以增值服務商（SP）的角色加入由運營商、設備廠商、終端廠商組成的移動數據服務產業鏈。正是基于2.5G技術才實現了對服務范圍、服務方式的100%的創新，形成一個細分的行業。另外，也可能是以一系列專有技術或關鍵技術沿產業價值鏈向高端環節爬坡，搶占產業發展的制高點與主導權。如從事閃存的研發、制造和銷售以及對閃存技術授權的深圳市 朗科科技（300042） 股份有限公司，以研發、專利和品牌三維一體的企業發展模式，并通過不斷的技術創新、發展自主知識產權體系、維護自主知識產權和有效的專利運營，將知識產權轉變成了可持續性的專利收益，從而成功實現了專利盈利的商業模式。該模式的主線是以閃存盤及其諸邊應用技術為核心，在全球范圍內進行專利布局，通過專利授權以及起訴侵權者，在訴訟和解后與侵權者簽訂專利授權許可協議，收取專利許可費。
三如憑借產業價值鏈融合，對商業模式展開0～100%的創新。這種“融合”表現在多個方面，可能是用同一種業態將不同領域與環節的業務連成一片，可能將不同領域或環節合起來用同一種方式或渠道去做，也可能將不同領域的技術融合形成新的產品或服務等等。如北京無限訊奇信息技術有限公司，作為中國移動12580綜合信息服務門戶的獨家合作伙伴，該公司構建了中國國內第一個基于語音、互聯網、WAP、短信、彩信、位置服務的綜合信息服務門戶。在傳統語音業務幾近飽和的情況下，依托龐大的用戶群體，通過深度挖掘客戶需求并擴展客戶價值鏈，12580快速成為語音搜索領域的龍頭，其搜索的范圍也由最初的機票、酒店延伸至日常生活的各個領域。同時，12580構建了雙向收費的盈利模式。一方面向用戶收取以話費為載體的信息服務費；另一方面，實施“后向收費”，即獲取來源于排名、廣告等業務的收益。通過與中國移動的話費分成、短信訂閱服務、廣告、合作酒店或航空公司的返點，無限訊奇培育出新的利潤增長點，而基于手機平臺的各種創新與移動互聯網的發展，無限訊奇已成為中國國內最大的語音搜索服務商。
四如通過對某一環節0～100%的挖掘，打造全新的商業模式。這種“挖掘”表現在多個方面，可能挖掘一個產品或一種服務的價值鏈條，可能是挖掘在企業價值鏈某一環節上的行為方式，也可能是對全新領域的創新與構建等等。如主要向患者提供各種眼科疾病的診斷、治療及醫學驗光配鏡等眼科醫療服務的 愛爾眼科（300015） 醫院集團股份有限公司。該公司在實踐中摸索出“三級連鎖”模式：第一級放在上海，定位為技術中心和疑難眼疾會診中心；第二級設在省會城市，為利潤中心；設在地級市的三級醫院是“客戶中心”，面向最廣大的患者提供驗光配鏡和常見眼疾的診療；第三級連鎖模式適應中國地廣、人多、城鄉發展不平衡的國情，并有助于通過收購或股份合作等方式將各區域性眼科醫療機構結成利益共同體，避免業務發展過程中的阻力。通過“三級連鎖”式的100%營銷創新，率先構建了覆蓋全國的營業網絡，成為中國目前規模最大的眼科醫療連鎖機構。而該企業也因此獲達晨創投720萬元投資，并于2009年10月登陸創業板，實現與資本市場的對接。
五如依托產業價值鏈分解，對商業模式展開0～100%的創新。許多的創業者，其成功不僅取決于自身的綜合積累和堅韌的奮斗，更關鍵的是將他自身的洞察力與重大產業或新興產業開始的那一個機遇點相結合，并以此為基礎對商業模式展開0～100%的創新。比如，在企業內部的人財物產供銷體系中，除核心能力相關環節外，其他功能從0～100%迅速外延，其中100%外延的環節是外包；而有些公司專門從事產業鏈某一環節的外包，甚至是高端環節。如北京 中關村（000931） 的萬全藥業集藥品研究、開發及商業化、提供技術及技術服務于一體，以生物CRO（協同研究組織）的業態，在短短幾年內就發展成為中國國內生物醫藥產業最大的第三方研發公司。其子公司萬全科技藥業于2003年在香港成功上市，成為中國國內第一個以研發為主要收入的境外上市公司。上市之后，萬全作了企業轉型，成立三個獨立的團隊：研發、生產、銷售，為客戶提供獨立的研發服務、生產服務、銷售服務。三個獨立團隊是三個專業的服務型公司，不僅為自己的上下游做服務而是對全球進行服務，為客戶做一站式服務，客戶沒有生產，萬全集團可以代為生產，對沒有研發能力的企業為其研發，對第一代醫藥企業沒有銷售鏈條的企業進行銷售服務。通過投資建立自己的生產工廠、自己的銷售團隊，形成健全的產業價值鏈條，成為一個綜合服務型企業。
六如依托產業價值鏈的重組，對商業模式展開0～100%的創新。這種“重組”主要發生在同一產業內，具體可能表現為形成一個縱向的產業價值鏈條，也可能是一個閉環的價值循環鏈條等等。比如，目前中糧集團力推“全產業鏈”的商業模式，并以金融資本整合產業資本、以并購整合產業鏈的方式，使“全產業鏈”初具雛形和規模。所謂“全產業鏈”是以消費者為導向，從產業鏈源頭做起，經過種植與采購、貿易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣、食品銷售等每一個環節，實現食品安全可追溯，形成安全、營養、健康的食品供應全過程。通過“全產業鏈”，中糧將內部的所有企業縱向打通、橫向協同，控制“從田間到餐桌”的各關鍵環節和終端出口，統領農業、食品產業鏈上的其他環節或其他企業。從而將中糧打造成為一個以消費品引領的，一個上下游結合、產業鏈打通的企業，在這個模式下，把品牌、創新、渠道結合在一起，對商業模式形成100%的創新。
七如憑借管理理念及運營模式的革新，對商業模式展開0～100%的重構。商業模式核心的革命在于使企業的若干職能可以進行0～100%的創新，比如人力資源，可以將所有員工全部通過期權變成股東，亦可全部人員由社會專業外包公司提供，以協議用工。人、財、物、產、供、銷一體化是傳統企業必有邏輯，但是新經濟時代的商業模式卻可以只選擇某一個獨特環節放大，將其他環節減少。Google公司每九位員工中有一個人力資源人員，它的招聘隊伍大于工作的隊伍。把“人”這個環節大大放大，把其他東西全部外包。抓住企業核心，企業管理任何環節都可以交給別人。
商業計劃書是實踐商業模式的第一步
經過想法或創意的構思并通過對風險投資者講故事并形成碰撞后，創業者形成從0～100%的商業模式創新，而將這種感性的、零碎的共識上升為理性的、體系化的凝結，便是展開商業計劃書的撰寫。從某種意義來講，商業模式是商業計劃書的內核，而商業計劃書的形成與完善則是實踐商業模式的第一步。
所謂“商業計劃書”是指企業或項目單位為了達到招商融資和其他發展目標的目的，在經過對項目調研、分析以及搜集整理有關資料的基礎上，根據一定的格式和內容的具體要求，向讀者全面展示企業/項目的狀況及未來發展潛力的書面材料。其主要內容包括公司或項目的提出及其構架（設立背景、戰略規劃、商業模式）、核心技術（產品）及市場服務、行業與市場分析、市場營銷、經營管理布局、財務規劃與投融資分析、關鍵風險及其控制等。無論對于創業者或風險企業家還是風險投資家，商業計劃在雙方合作、商業模式創新方面具有重要作用。
對于創業者或風險企業家來講，在商業計劃書的形成與撰寫過程中，一般都遵循風險投資的實際運作模式來設計商業計劃，這也決定了商業計劃的雙重目的。首先，商業計劃書要把計劃中所創立的企業推銷給創業者或風險企業家自身，所形成的經營活動的藍圖與指南也是企業的行動綱領和執行方案。其次，商業計劃書其中所涉及的經濟狀況分析、盈利能力預測、投資評估、資金需求、提供的利益、退出策略等內容構成了一個完整的融資方案，結合企業發展的模型與框架，需要獲得風險投資家的認同并達到籌集資金的目的。對于風險投資家來講，商業計劃書就意味著創業者或風險企業家要“怎么干”、“干什么”、“會干成什么樣”、“需要我做什么”、“會以什么形式提供給我什么”。這其中，商業模式，也就是“怎么干”成為“干什么、會干成什么樣、需要我做什么、會以什么形式提供給我什么”的邏輯起點與根本保障，這是因為商業模式就是整個項目或整個公司的核心競爭優勢與價值源泉。
圍繞商業計劃書的設計與撰寫，尤其是商業模式的設計，創業者或風險企業家通過不斷的思維碰撞與不懈的資料查閱與分析處理，力求依托自身資源稟賦凝練出難以被模仿、可持續盈利的、獨特的商業模式及系列解決方案。而一份商業計劃是否成功，關鍵取決于其自身的系統性、獨特性與可操作性。所謂系統性，就是“怎么干”與“干什么”、“要干成什么樣”、“需要什么支持”、“會提供給什么回報”等內容具有內在的一致，并且其他的內容為“怎么干”提供支撐。所謂“獨特性”就是一個項目或公司的商業邏輯起點與競爭者的不同。所謂“可操作性”就是一個項目或設計中的公司在內生資源與外生環境基礎上，以商業模式為核心的系列解決方案是否具有可行性。
因而，無論是從滿足創業和融資之需，還是更為深入地凝練一個項目的系統性、獨特性與可操作性，商業計劃書都是實踐商業模式的第一步。
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