逆境才能檢驗企業家的能力

　　作為企業的首席執行官，在經濟困難時期，所作出的每一個決策，不僅要能解決眼下的問題，也要有助于塑造公司未來之路。增加的這些管理強度，要求你花更多的時間在辦公室，而花在公司以外的時間，應該相應減少。

　　如果你的媒體曝光率很高，那么在隨后的時間，得大量減少這類活動。公共活動和禮節性活動，應該減少到最低的程度。對外的活動，應該與客戶和供應商有關。

　　不能畏首畏尾

　　與很多首席執行官一樣，在順境的時期，很可能是通過漸進式的計劃領導公司。但在逆境的時期，根本沒有時間去做那些瑣碎的路線微調。如果你想傳遞的是信心，行動就必須大膽，不要患得患失。

　　你要采取進攻性的行動，不僅僅是大幅削減成本這樣的防守型行動。任何持續性的經濟衰退，都會為那些做好了準備的人提供機會。如果你的競爭者出現失誤，你就需要馬上采取行動；如果你相信這些機會確實有利潤，而且不影響資金效率的話，就應該勇敢地抓住機會。你認為競爭對手的資產，在未來肯定能夠產生效益，就盡快買下來。

　　你要隨時留意突然出現的人才。最聰明的人才總是流動的，如果你能讓他們看到希望，同時又有更有利于他們個人的成長，那么你就擁有了吸引最高級人才的機會。

　　最大膽的行動之一，可能是以不變應萬變——堅持既有的計劃。你的企業很可能在衰退出現之前，啟動了多項行動計劃，其中的某些行動計劃，可能效益很低，而有些可能并不適應新的愿景、目標和戰略。然而，至少會有那么幾個，從長遠看具備非同尋常的價值，比如新的產品或者工藝，如果獲得成功，這些將會給你帶來更好的利潤，或者為你吸引新的客戶群。那么，對這些行動計劃，就應該持續進行投資。

　　面對現實，首席執行官需具備前所未有的領悟能力。以前，你事無巨細地管理著公司的所有事情；現在，必須更加專注。要有信得過的心腹，讓他們在授權的范圍內，快捷熟練地作出決定。但是，必須要與這些心腹保持最大限度的溝通交流，使他們在執行時，不要有失誤。

　　經濟混亂的局面，是在考驗金融領域的首席執行官們，其中，有些人以一名真正領導者的形象出現。比如摩根大通的首席執行官杰米·戴蒙，表現出了極強的領導力，他在問題出現之前，就先于大多數企業一步，對公司進行了調整，非常老到地領導著摩根大通，擺脫了那些拖垮對手銀行的危險貸款和金融衍生產品，讓摩根大通得以快速成長。

　　但也有很多人已經在這場考驗中悄然落幕了，這份名單是令人驚愕的：雷曼兄弟的理查德·福爾德、貝爾斯登的詹姆斯·凱恩、房利美的丹尼爾·馬德、房地美的理查德·塞倫、美國國際集團（AIG）的馬丁·蘇利文、美聯銀行的肯·湯普森、華盛頓互惠銀行的艾倫·費什曼以及蘇格蘭皇家銀行的弗雷德·古德溫。

　保持透明度

　　在每個業務中，都有一些核心資產，包括特定的客戶群，懂技術、懂運營或懂物流的員工，此外還包括已經建立起來的品牌形象。企業家需要識別這些形成公司核心競爭力的關鍵要素，使他們在危機期間，免受損失和傷害。

　　要經常問問自己：我們不能失去的是什么？這個答案就是你要尋找的核心競爭力。找到增加和強化核心競爭力的辦法，丟棄另外的那些無關緊要的部分。

　　你有兩個必須通過交流來實現的主要職責：保證信息流通和激勵員工。關于交流，需要清楚，不管是信息性的還是激勵性的消息，人們很少在第一次聽到時就能記住和吸收。多次重復，要確保每個人都收到。

　　你需要沒有經過過濾的實時信息，來保證在快速變化和困難的條件下管理公司。必須建立起一種機制，更深入地與高級管理者保持聯系和溝通。如果你的公司現在還沒有這樣做，就需要建立內部局域網，并設起供高管使用的網絡。讓所有的信息，無論來自內部的還是外部，都要在第一時間出現在這些頁面上，同時讓下屬知道有新的信息出現。最重要的信息來源應該是銷售部門以及供應鏈上的領導者們。你不能坐等著發布，應該每日 計劃 半小時與市場營銷人員進行電話會議來檢查核對信息。

　　在經濟狀況較好時，工作會議可能是每月舉行一次，經濟狀況較為糟糕時，就不能再這樣了。對于信息、觀點的交流來說，每周一次例會是最低的要求。要讓例會保持一種樂觀向上的氛圍，并且專注于找到解決問題的辦法，而不是強調問題多難克服。在困難時期，把員工聚在一起，本身就是對大家的一種激勵。

　　確保交流理念是雙向的，這比以往的任何時候都顯得更加重要。你必須是一名很好的傾聽者，不僅僅是尋找信息，也能評價說話人的心理狀態，以確保他沒有變得意志消沉，或者在精神上垮掉。

　　公司的目標是為應付最壞打算做準備，并期待長期的成功。你必須以此目標來團結所有人。你可以采用最簡單的辦法來激勵他們，用一個微笑或者點頭，或者通過表揚最近取得的成績，來鼓勵他們。這當然就意味著你必需走出辦公室，并且視察生產車間。你需要傾聽下屬的說法，發現他們心里在想什么、擔心什么。

　　對那些與客戶、合作伙伴、供應商有聯系的下屬，要給予特別的關注。他們身處前線，不僅會獲得重要的情報，也會對市場有深切的認識。要讓他們保持樂觀向上的心態，進而傳遞給客戶和供應商。

　　前瞻性地作出調整

　　在采取行動時，一定考慮好是否會為再融資形成潛在的障礙，或者會降低你的信用評級。然后，你再決定現金收支平衡點是多少。你應該考慮合并某些部門或職位，減少層級，并且撤除那些優柔寡斷的管理者。

　　如果你的公司太過于分權化，就需要找到一種方法來平衡，因為太小的單位可能沒有競爭力。哪些需要集中？哪些需要外包？哪些需要分拆？這些都需要深思熟慮。在過去，你或許是為了提高效率來做所有這一切。現在，你應該為了現金而做。大多數公司在市場情況好的時候，積累了大量的過剩產能、人員及成本。衰退是進行大掃除，并將公司瘦身到最好狀態的絕佳時機。

　　必須找到最低的收支平衡點，而且得考慮到一點，如果你放棄過去為了滿足產能而維持的客戶和產品，這個收支平衡點可能還會更低。在開始時，這可能會是你最大的挑戰。

　　瘦身計劃是管理工作中最困難的事情。就減少員工人數、降低綜合費用和管理費用，提出一個想當然的目標是不夠的。必須綜合考慮各種相互關聯的需求：為了服務公司的長遠目標，在后動蕩時代，哪些產品線、客戶和員工需要保留。瘦身計劃要通盤考慮，闡釋清楚，便于員工和投資人理解，這將很好地表現出你的信心，同時保持員工高昂的精神狀態和持續的活力。

　　裁員是降低成本最快捷、最有效的方法之一，但是這樣做必須理智而謹慎，心中要時刻牢記遣散費的成本支出。以合并部門和減少層級為目標，你可以為大家設定一個樣板。這樣做都是為了在營業收入下降之前就降低成本，前瞻性地作出調整。