張瑞敏：模式是這樣煉成的

　　張瑞敏  /海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官 

　　新中國建立60多年來，前30年，中國沒有真正意義上的企業(yè)，后30年才有真正意義上的企業(yè)。然而，中國卻沒有自己的創(chuàng)新管理思想、管理理論和管理模式，我們的管理大部分是學習了國外的管理方法，像全面質(zhì)量管理和六西格瑪管理，但還談不上管理模式。因此，為了適應今天的發(fā)展，我們需要創(chuàng)造適應自己的模式，在海爾，就是“人單合一雙贏”的商業(yè)模式。

　　三大“顛覆”催生新模式

　　今天海爾正在進行“三轉”：依據(jù)外部環(huán)境，從傳統(tǒng)經(jīng)濟向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟轉變；在企業(yè)層面，從制造業(yè)向服務業(yè)轉型；再具體到員工就是轉化，從員工轉向自組織，主動發(fā)現(xiàn)用戶需求，創(chuàng)造用戶需求，創(chuàng)造市場。

　　企業(yè)是時代的產(chǎn)物，也必須與時俱進。海爾誕生于變革 開放，那時很多企業(yè)都抓住了機遇，但如果跟不上時代的發(fā)展，就會被淘汰。而跟上時代的步伐需要顛覆自己傳統(tǒng)的觀念，因此海爾一直在顛覆中前進。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，給我們帶來很大的機遇，也帶來巨大的挑戰(zhàn)。最核心的變化就是營銷的碎片化。過去營銷是整體的，現(xiàn)在是碎片的。需求是個性化的，不再是出來一個產(chǎn)品，流行什么產(chǎn)品大家跟著走，而是每個人都有自己的個性化需求。因此，要跟上這個時代，企業(yè)必須要顛覆三大觀念——

　　第一，顛覆用戶觀念。過去是先生產(chǎn)再銷售，現(xiàn)在是先找用戶，根據(jù)用戶的需求去生產(chǎn)。“找客戶”這個概念也遠不同于傳統(tǒng)的客戶調(diào)查表，它必須在互聯(lián)網(wǎng)上，與客戶進行充分的溝通，完成前端設計。否則你的產(chǎn)品是沒人要的。

　　第二，顛覆營銷觀念。從賣產(chǎn)品轉變到賣服務，廣告促銷變成網(wǎng)絡營銷、口碑營銷。同時，顛覆了銷售程序，過去回款是銷售的終結，現(xiàn)在是銷售的開始。因為回款不再簡單意味著產(chǎn)品的出售，而是你擁有了一個客戶的信息，一個市場資源，你應該跟蹤這個信息，不斷開發(fā)資源，否則你只能打價格戰(zhàn)。上一周，我到歐洲考察，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，歐洲著名家電品牌不重視互聯(lián)網(wǎng)，仍沿用過去的習慣，當?shù)厝烁嬖V我：這些品牌被年輕人所忽略。而隨著時間的推延，他們的老用戶也必將流失。

　　第三，顛覆制造觀念。過去較大規(guī)模制造，只要根據(jù)定單就可以實現(xiàn)低成本，但是不能創(chuàng)品牌。現(xiàn)在是大規(guī)模定制，根據(jù)用戶個性化需求制造。兩者之間的區(qū)別，是做世界加工廠 ，還是做世界創(chuàng)牌中心。

　　由此，我有一個體會，核心競爭力與核心技術、核心產(chǎn)品不完全是一回事。企業(yè)所需的是核心競爭力，即企業(yè)可以獲取用戶資源的能力，如果我有了這個能力，我就可以獲取核心技術和核心產(chǎn)品。正如戴爾有了直銷模式，可以獲取核心技術；IBM的PC沒有獲取用戶資源，有很高的研發(fā)技術，最后還是把它賣給了聯(lián)想；像亞馬遜，顛覆了原來傳統(tǒng)實體店的模式，用網(wǎng)上營銷，因此產(chǎn)生了電子書核心產(chǎn)品和核心技術……互聯(lián)網(wǎng)時代就是輕公司和輕資產(chǎn)，如果能抓住互聯(lián)網(wǎng)的時機，就可以在很短的時間里迅速成長起來。

　　有機制才有穩(wěn)定

　　所有的模式創(chuàng)新，最終能不能成立，能不能穩(wěn)定，能不能持久，取決于有沒有一個保障機制。2007年諾貝爾獎獲得者、機制理論之父哈維茨認為：任何機制框架的確立必須有兩個條件，第一是參與約束，參與人是否自愿參與；第二是激勵相容約束，在自愿參與的基礎上，必須保證自愿完成參與目標。

　　第一條有點像中國的聯(lián)產(chǎn)承包責任制，公社的地變成了自己的地，農(nóng)民就耕作得很積極，不像過去似的磨洋工。在企業(yè)也一樣，過去企業(yè)有個難題，領導下達最高目標，下面想要低目標，這是一個博弈，最后是績效打折。而海爾的“人單合一雙贏”模式，每個人都有自己的市場目標，這個目標不是領導下的，是自主經(jīng)營體定的。我們有個機制設定A、B、C競爭目標，對應目標有個分配制度，因此每個人都會搶大目標，因為對他有利，不搶不行。

　　而分配制度簡單的說，就是繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費用，自負盈虧、超利分成。如果虧損就需要自己埋單。所以現(xiàn)在出去住什么，乘什么，員工自己心里面有數(shù)，不用領導審批。這恰符合激勵相容約束理論，在自愿參與之后，搶了目標自愿完成。過去管理的博弈是上有政策下有對策，但是這個機制一旦設計，博弈就變成自己與自己的博弈，只有創(chuàng)造企業(yè)利益最大化，才能獲得個人利益最大化。

　　“人單合一雙贏”的模式建立之后，企業(yè)具備了真正的競爭力。海爾提出零庫存下的即需即供，在市場上不打價格戰(zhàn)，要貨馬上提供，不要貨也不會存貨，不斷貨不壓貨。現(xiàn)在海爾庫存是5天，中國企業(yè)平均是幾十天。我們現(xiàn)在的現(xiàn)金周期天數(shù)是負10天，而國內(nèi)企業(yè)平均數(shù)是正的很多天。這方面戴爾做得最好，最高值是負37天。而由此產(chǎn)生的大量自由資金，為我們帶來了強有力的保障，提升了應對各種危機的風控指數(shù)。

　　“人單合一”的競爭魅力

　　企業(yè)如何適應互聯(lián)網(wǎng)時代的三大“顛覆”呢？互聯(lián)網(wǎng)時代用戶是個性化需求，因此必須讓每個員工都直接面對用戶，讓每個員工都成為自主創(chuàng)新體。德魯克曾說：“21世紀的企業(yè)應該是每一個員工都是自己的CEO，也就是說應該自主做出決策。”為此，海爾將管理結構由正三角變成倒三角，員工直接面對用戶，做出創(chuàng)新，領導的任務是支持和提供資源，幫助員工實現(xiàn)創(chuàng)新。

　　“人單合一雙贏”模式是非常大的創(chuàng)新，傳統(tǒng)企業(yè)的合算體系是以資本和資產(chǎn)為中心，追求利益最大化，海爾則將傳統(tǒng)的財務報表變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體的三張表—損益表、日清表、人單酬表。這種合算體系是以員工為中心，將用戶最大價值與員工的最大利益緊密結合在一起，大大提高了一線員工的活力和創(chuàng)新力，更好地適應了互聯(lián)網(wǎng)時代營銷碎片化和需求個性化的特點。