領導者是可以練習的

　杰克·韋爾奇的成功幾乎使他成為商界的神人，各種解讀、各種著作紛至沓來，只要和韋爾奇搭邊，無論是書籍還是光盤都是直線沖高。韋爾奇最值得中國企業家們學習的地方究竟在哪里？是強制排名、還是六西格瑪？都不是，最應該學的應該是在組織中培養領導者。

　　在韋爾奇任GE公司CEO期間，他花了很多時間對員工進行學習 ，每次學習 他都會耐心地回答員工所有的提問。他設計了很多傳授領導方法的互動模塊，每個模塊用時半天。比如，在最高級的課程模塊里，他會問學員們：“如果你將來成為GE的CEO，你會怎么做？”韋爾奇用這種問題來引導學員們進行無拘無束的討論，并親自與學員們展開辯論，還鼓勵學員們彼此間進行辯論，以磨礪他們的分析能力和領導本能。他非常看重這種討論課，并對自己的投入感到驕傲。韋爾奇曾說：“15年來，我每隔一周都會去克羅頓維爾學習 中心，在那里和新雇員以及中高層管理者們進行交流、互動，從來沒有間斷。”杰夫·伊梅爾特接任GE公司的CEO之后，也延續了這種對員工學習 的關注。

　　克羅頓維爾的學習 工作構成了韋爾奇在GE的重要工作，而他給GE所留下的這一財富成為了GE基業長青的基因。那么，像韋爾奇這種有著超強領導能力的領導者是否可以復制呢？領導的能力是否可以后天學成呢？諾埃爾·蒂奇認為，領導者是可以練習而成的。

　　領導者是天生的還是后天練習的

　　每個人都有未經開發的領導潛質，就像每個人都有未被發現的運動潛質一樣。當然，由于資質和培養上的差異，這些潛質的大小各有不同，但不管一個人目前展示的運動或領導才能是在什么水平上，他都有提高的余地。

　　諾埃爾·蒂奇常常用一種練習讓人們認清這一點。首先，他會讓人們想一想：在過去，有沒有一次讓他們引以為豪的成功的領導經歷。這個問題蒂奇曾問過全世界數千位管理者和MBA學生，他很有把握地說，幾乎每個人都有這樣的經歷。蒂奇問過的每個人都曾在某個時間、某種場合——比如在中學、大學、工作中，在某次體育活動中，或者在某次社會或宗教活動——領導他人促成了某件事的發生。蒂奇回憶說，在他事業的早期，曾向哥倫比亞大學請假兩年，去阿帕拉契亞地區的一個醫院進行顧問和指導工作，幫助其成為一個多科室診療中心的典范。但在蒂奇到達那里的前一個星期，那里的礦工協會削減了醫療補貼，這使得該醫院面臨著生存的問題。在其后的一年里，蒂奇不得不親自經營這家診療中心。這次經歷使他發現，自己有領導才能。盡管該醫院失去了一個主要的收入渠道，蒂奇還是組建起了一支醫療團隊。

　　這個練習的參與者一旦想到了某次令其引以為豪的領導經歷，只要你讓他講出來，每到這個時候，氣氛就會變得很熱烈。蒂奇表示，根據他的經驗，人們都喜歡講述自己的故事。每當分享的時候，幾分鐘就能讓參與者活躍起來，然后讓參與者想想是什么原因促成了那次成功的領導經歷，然后根據全體參與者的思考結果列出一個名單，上面寫滿了各種促成有效領導的因素。蒂奇將這種練習稱為“個人標桿學習”，即以自己某次成功的經歷為標桿，進行對比和學習。這個練習的目的是讓人們認識到自己的領導潛質，激勵他們去發展自己，并鼓動他們去發展其他的領導者。

　　當今世界，最缺乏的資源是能不斷地進行組織變革以及能夠決勝于未來的領導者。如果一個領導者及其組織能夠建立起領導力引擎，并積極地發展其他領導者，那么該組織就能獲得一種持續的競爭優勢。

　　真正的領導者擁有以下這些品質：從經歷中學習；就怎樣建設和運轉企業以及怎樣發展其他領導者形成可傳授觀點；就怎樣增加企業的價值以及怎樣使其在市場上做的成功形成正確的思想；灌輸能夠幫助組織實現發展目標的價值觀；激發正面的情感能量；做出勇敢的決策；將所有的要素融入到生動形象的故事中，激勵他人為了更美好的未來而努力。

　　關于怎樣將這些能力進行教導和學習，沒有簡單的訣竅。但是，對于一個成功的組織來說，卻是可以通過制度和體系的打造，建構出領導者的補給線。為了培養組織各級領導者，整個組織體系應該向兩個方向進行調整：今天的成功和為將來而進行的建設。成功的公司都能同時做好兩方面的工作——就像一些成功的職業球隊一樣，一邊招募國內外的優秀現役球員；一邊不斷地招收和培養自己的新人。一個公司要成功，領導者培養領導者的任務必須融入到公司的上上下下。此外，還必須通過可傳授觀點來說明公司內領導者的補給架構，換句話說，必須讓人們知道在該組織內怎樣發展自己和他人的領導力。最后，公司必須形成系統的教導和培養工作的手段。

　　優秀的領導者要學會認識現實

　　要想成為更好的領導者，建設一個更好的組織，第一步就是要面對、了解你和你的組織的現實狀況。每個人和每個公司所面臨的現實狀況都是不同的，而且認清現實并不意味著找到了解決問題的答案，不過，如果你想參加比賽，就必須知道起跑線在哪里。諾埃爾·蒂奇認為，這是成為卓越領導者的前提和重要條件，那么究竟該如何認清現實呢？

　　現實一：公司的業績表現

　　對于一個公開上市的公司，資本市場提供了一個很好的評價尺度。如果公司的股價增長比其他同類公司更快，則表明該公司的業績很好，而且投資者也看好它的未來發展。反之，如果一個公司的股價不斷下跌或者相比同類公司增長緩慢，那就說明公司情況不妙，而且投資者正在失去對該公司的信心。雖然華爾街會因為各種因素出現短時的動蕩，但從長遠看，市場會對一個公司的業績表現做出最客觀的評價。投資者喜歡那些能創造長期價值的公司，而一個公司要做到這一點，就需要發展自己，提高效率。

　　抽時間看一看在過去的5年中自己公司股票的總回報率，即便是沒有上市，那也請多讀讀公司的財務報表，需要對自己公司的歷史業績和計劃中的業績進行更深入的分析。公司銷售收入的增長表明顧客越來越認可你的產品，或者說你的顧客群擴大了。但很多公司在銷售額增長的同時費用也開始迅速增長，從而抵消了它們的利潤。而利潤凈收入反映了一個公司的經營效率。所以，需要對公司這兩項指標的發展趨勢進行考察。

　　現實二：公司的組織和管理

　　資本市場和外部市場看到的是一個公司的經營結果，而領導者的工作則是讓這些結果得到持續的改善。而這些“硬性”業績的好壞則取決于一些“軟性”因素，如公司的員工們能否認清現實，是否善于學習，能否愿意做出果斷的決定，以及他們行動的熱情有多高等。所有這一切都決定著一個公司在市場上的表現。這些“軟性”問題取決于公司領導層。領導層決定了整個公司的基調，影響著公司的行為。

　　一個公司如果想要形成成功者的“軟性”特征，就必須擁有成功的領導者，而且這些領導者能夠積極地教導和發展其他領導者。根據蒂奇的觀察，大多數公司，即使它們擁有表現優異、業績突出的明星管理者，都沒有付出足夠的努力來鼓勵領導者們教導和發展他人。而那些擁有一個領導力引擎的公司，則會明確地把教導工作規定為領導行為的一個組成部分。在這樣一個公司，一切都更有利于培養各級領導者。正是這些領導者推動著公司不斷獲取好的經營結果。

　　現在拿出時間來看一看自己組織在多大程度上鼓勵領導者發展其他領導者。圖二是一個調查表，表中列出了一個公司激勵領導者對他人進行發展和培養的幾個方面。不妨根據公司的實際情況勾出每一方面的得分，為自己的組織做個自評。

　　如果對于每個問題你的選擇都是1，那么你的公司就不重視領導者發展其他領導者，即使是有領導者在發展其他領導者，那也完全是他們的個人行為。在過去，一些曾一度很成功的企業卻忽略了如何培養領導者的問題，并將領導者的發展外包給一些顧問和學習 中心，從而導致了它們后來的困境。如果你的得分是5，那你可能身處一個擁有領導力引擎的公司。這樣的公司重視各個層級的領導工作，并且領導者們將發展其他領導者看作是他們工作中的一個重要部分。

　　做一個有故事的領導者

　　諾埃爾·蒂奇認為，成功的領導者能夠創造未來，能夠掌控自己的命運。為了做到這一點，領導者需要一個吸引人的故事。這樣的故事能夠激發人們對未來的憧憬，并激勵他們采取行動。

　　哈佛大學的知名教授霍華德·加德納在其《領導智慧》一書中談到了領導者如何利用故事。基于加德納的理論思想以及其他人的研究工作，蒂奇認為要想使故事產生效果，應該遵循以下指導原則：

　　認可過去的做法中有價值的東西以及一些永不失效的傳統。

　　面對新的、讓事情復雜化的潮流，如全球化、技術的迅猛發展、世界經濟重心的轉移等。

　　描述成功的未來——在這個未來中，組織及其成員都是勝利者。

　　借助道德觀念、倫理標準以及勇氣的例子等來增強故事的感染力。

　　步驟一：明確你的可傳授觀點所包含的要素。

　　在編寫你的故事系列之前，首先應該對故事的線索形成一個基本的認識：你想去哪里？怎樣去？具體到領導者，需要弄清的就是把什么樣的思想、價值觀帶到公司，以及怎樣提升人們的情感能量和魄力水平的問題。圖四列舉了一些關于“我是誰”的故事范例，以及領導者是怎樣利用這些故事來表述他們的個性、弱點及其可傳授觀點的。

　　步驟二：綜合起來。

　　關于“我是誰”的故事是很重要的，因為它們增強領導者的說服力。通過講述自身的經歷，領導者能夠拉近和下屬們的距離，使他們意識到他和員工一樣，經歷過生活的痛苦和快樂。但這還不夠，領導者還必須能夠用他們的故事和可傳授的觀點來編創關于組織未來的動態故事。這樣的故事可以讓人們理解3件事情：改變現狀的必要性；組織將來的發展目標；達成目標的途徑。

　　重要的是，領導者應該將故事和聽眾緊緊地聯系在一起。領導者應該讓人們明白，為了實現組織的發展目標需要他們做些什么；還有，當目標實現后，他們會得到什么樣的好處。

　　步驟三：試講你的故事。

　　百事公司的CEO羅杰·恩里克的一個主要思想是：演練你的想法，檢驗它的效果，并不斷對其進行修飾。每一個領導者的工作中都有多重的目標群體。湯姆·蒂勒在29歲接管GE家電公司的一個廚房系列產品工廠的時候，必須面對工會、管理層以及其他諸多的部門；杰克·韋爾奇的工作目標群體包括供應商和顧客；埃克哈德·法伊弗在康柏期間則需要應對機構投資者、大量的新合作伙伴，還要思索怎樣建立新的戰略客戶等問題。

　　所以，對于領導者來說，當確定了那些對公司的成功具有重要意義的群體，或者說那些必須納入你的故事系列中的群體，然后向他們試講你的故事，他們的反應是你故事能夠成功的關鍵。