企業家們在談判桌上的心得

　　談判是一件私密又敏感的事。確定本期主題后，我們一度擔心很難找到愿意公開講述談判細節的企業家。好在，今天的企業家們比我們想象的要開放得多。

　　“用心傾聽”，是他們告訴我的第一個談判要訣：提出尖銳的問題或條件后，要耐心地傾聽對方的意見。學會如何傾聽，很多問題和沖突都會變得容易解決。這又何嘗不是記者采訪中最重要的一點？遺憾的是，傾聽似乎已經變成一門被遺忘的藝術，越來越忙碌的現代人，大多數時候都忙于表達自己的觀點，忙于確定別人是否聽見了自己的話，而不懂得如何用心傾聽對方。

　　此外，還有幾句讓《英才》記者印象深刻的話。

　　“價格并非重點”

　　新華都總裁唐駿用2個小時讓英博的談判官接受了自己的團隊，只字未提價格，對方卻出乎意料地主動報出底價；而孫正義甚至只用了5分鐘就決定投給陳一舟數億美元。

　　從某種意義上說，談判就如談戀愛，如果你不是打算短線炒作，就一定會同意：“正確的人”才是最重要的。

　　“談判無勝負”

　　“雙贏”在談判中絕對不是一句“冠冕堂皇的廢話”。談判無勝負，成功的談判必須是能讓雙方都滿意的。如果一方覺得自己贏了，而另一方覺得自己輸了，這樣的談判結果，即使簽了協議也難以執行下去。正如光線傳媒總裁王長田所說：“我從不認為世上有什么談判高手，那些所謂的高手，不過是站在雙方的角度，本著共贏的態度，真實地反映了自己企業的需求。”

　　談判無勝負，故事有乾坤。

　　談判事項：接手青島啤酒7.01%的股權談判心得：讓對方完全認同自己

　　唐駿讓對方說底價

　　口述|新華都總裁 唐駿

　　2009年6月5日，新華都與英博做了交割，從英博手中接過了青島啤酒7.01%的股權。這是我經歷過時間最短的一次談判，整個實質性談判過程不到一天。

　　當英博準備出售其持有的青啤股權時，其實他們有很多選擇。新華都面臨的問題主要有兩個：一是如何說服英博選擇新華都作為出售對象；二是價格。

　　中國人談判一般先談價格。因為中國人的邏輯是：沒有買不到的東西，只有談不成的價格。但美國人很多時候不是這樣，他們更重視選擇交易對象，而價格往往是最后才考慮的因素。

　　得知英博準備出售青啤股份后，新華都表達了收購意向。很快，雙方約定見面商談。在與英博談判代表見面的頭兩個小時里，關于價格，新華都沒有提一句話。我知道自己要做的第一件事是讓英博談判代表認同我們。那兩個小時里，我花了很多時間來介紹新華都、介紹陳發樹的投資理念、介紹我自己的背景……目的無非是要告訴對方：我們這家公司是有國際眼光的，是具有長期戰略投資計劃的，不像很多公司只是想買個便宜貨再倒手賣出去。

　　英博方面也問了諸如“為什么會對青啤感興趣”這樣的問題。我回答，新華都覺得青啤的核心市場競爭力、品牌、百年歷史都是極具價值的，尤其是管理團隊。一說到管理團隊，他們就非常有共鳴，因為在英博持股的這些年里，青啤的團隊和他們一起工作過，受過他們的很多影響，英博在幫助青啤提升質量、管理制度等方面做了很多工作。所以，我夸青啤的團隊，就等于間接地夸英博。

　　就這樣，花了兩個多小時，我讓對方完全認同了新華都和陳發樹這個交易對手，接下來就要談價格了。

　　按照國際慣例，一般收購價是前一天股票收盤價加上10％的溢價。在我們開始談判的前一天，青啤在H股市場的價格是21.5港元。最開始，我和陳總商量，21.5港元是可以接受的。沒想到，一開始談價格，英博的談判官就亮出了他的底線：20港元。說實話，這個價格相當優惠。

　　但既然是談判，我們就要根據自己的標準提條件。經過計算，我們提出了19.71港元的價格。這個價格壓得很低，當時我自己心里也沒底。因為對方已經表明了底線，按照美國人的規矩，談判官已經沒有權再降價了。

　　好在由于對方認可了我們，首席談判官在幾次電話請示上級未果后，越權給了我們19.83港元的價格。后來他跟我說：“其實我不應該一開始就告訴你們底價，沒有一個談判者會把自己的底價告訴對方。我很笨，我把底價都告訴你了。為什么？因為我認同你們，我不跟你們爭了。”

　　在他看來，雖然要退出青啤，但英博仍希望能把青啤的股權賣給一個能讓青啤滿意、能給青啤帶來價值提升的買家。“英博和青啤都是有著百年歷史的企業，我們做事考慮的是長遠價值，不希望因為這件事影響雙方之間的信任。”而站在英博的角度來看，把青啤的股權賣給我們，不但有利于青啤的未來發展，而且也有利于英博在中國保持一個相對完美的形象。

　　說真的，這種情況出現的概率很低，我覺得自己挺幸運的。其實我和陳發樹董事長私下已經商量過，如果對方真不讓步，咬住20港元的底線，我們最后還是會接受的。

　　之后，我再次見到英博的談判官時，他對我說：“駿，你是一個非常會談判的人。”我問，為什么？他說：“你太清楚我們想聽的東西了，你太了解美國人的思維方式了。你一上來就能抓住重點，從管理的角度看到青啤的價值，說明你的眼光很獨到。因為好的管理團隊是一個基業長青的公司必須具備的，而你正好把它放在最重要的位置。這是一個真正的國際型投資專家的素質。”

　　他還開玩笑說：“我是把刀架在脖子上跟你簽這個協議的。你倒好，簽完就不管了，都不問一問刀子有沒有割下來。你這個人，看上去好像很講義氣，其實很不夠朋友啊。”

　　我也笑著說：“憑你這樣的高手，難道還說服不了總部？”

　　他認真地告訴我，在回到英博后，他是這樣說服上司的：如果當時不讓步，這個單子很可能就丟掉了。當然，丟了這個單子并不意味著那些股份賣不掉，肯定能賣掉，而且還能賣得更貴。但是，你再也不能為青啤找到比新華都、陳發樹、唐駿更好的合作伙伴了。我們英博難道真的在乎那幾百萬美元嗎？為什么不給青啤留下個好印象？為青啤的未來留下更好的發展可能？而且，英博在中國還有其他的工廠和合資公司，為青啤考慮也是為英博未來的形象考慮。

　　就是這幾句話，得到了英博總部的認同。在大多數時候，美國人的確把企業形象看得比錢更重要。

　　談判事項：光線融資

　　談判心得：世上沒有所謂的談判高手

　　王長田弱企無談判

　　口述|光線傳媒總裁 王長田

　　2004年左右，一家知名投資機構準備投給光線1500萬美元。談判持續了半年，就差最后簽正式協議了。在草簽了意向書之后，一個律師朋友偶然看到意向書，認為如果據此簽協議，有些條款——主要是關于利潤考核的標準會在未來對光線造成很大的風險。

　　聽了這話，我又咨詢了另外兩位有過融資經驗的朋友，得到的意見基本相同。于是，我跟投資者提出了修改意見，他們不愿接受，最后這筆融資沒有談成。

　　現在回過頭來看，其實大部分融資合同中可能都有類似的利潤考核條款，被投資的企業也大多接受了這種風險極大的條件，這已經成了“慣例”。但當時，我并沒有感到光線被逼到了非融資不可的份上，沒有那么迫切地需要這筆錢。既然如此，我干什么非得冒這么大風險，接受這個條件呢？

　　后來，這個投資者轉投了光線的競爭對手，但對方在接受了這筆1000多萬的投資后，很快陷入低谷期。

　　原因在于，這筆融資談判開始的時間是2004年，當時全行業正處在高速成長期，行業危機還沒有出現。以光線為例，從2001年開始，光線每年的利潤都是以千萬級遞增。但是從2005年開始，光線和整個行業都開始走下坡路。因為彼時出臺了“兩臺合并”政策——所有地方的有線臺和無線臺要合二為一。原本，我們制作的內容可以在有線臺和無線臺兩種渠道播放，客戶之間有競爭，我們也有選擇。但是政策讓我們的籌碼變少了。而且“兩臺”合并后人員增多，電視臺開始自制節目。因此，在很多重點地區，我們的節目或者被迫撤出，或者換到其他頻道播出，而開拓新頻道，需要一段很長時間的培養期。

　　如果光線當時簽了那個融資合同，行業低谷期正是協議規定的考核期，結果可想而知。那樣，估計光線40%-50％的股份都將掌握到別人手里，企業也不一定能做大。

　　所以，一個企業一定要清楚自己的底線。我的底線是：在完全沒有外來資金支持的情況下，光線能保持正常運作。如果能達到這條底線，就不一定非要融資。

　　直到2007年，各省衛視之間的競爭才改變了電視行業的生存狀態。這一年，光線的新業務也發展很快，我感覺是時候介入資本市場了。

　　當時光線有兩個選擇，一是引入私募投資者，那時已經有不止一家私募投資者跟我們談了備忘錄；另一個選擇就是與華友合作。