丟掉激勵 激活員工潛能

　　幾個月前，賈佳還在新加坡為自己的理想奮斗著，在那邊拿到的薪水也足以讓其過著高質量的穩定生活。而如今，賈佳放棄了優厚的待遇與舒適的生活，選擇加盟了僅有十幾名員工又剛剛起步的涵德智心，“很多人對于我的這個決定都不太理解，其實，我自己是經過慎重考慮的。說到底，我還是沖著‘使能文化’的理念來的。現在入職也有一段時間了，我每日 都工作得確實非常開心，感覺自己總有使不完的能量。”賈佳直白地告訴記者，“我很慶幸當初的決定。”

　　“其實‘使能’是從‘我能’演變過來的。”作為“使能文化”的創始人，毛高山一直強調，“對現代企業而言，‘我能’已經不算什么，如何‘使’員工‘能’才是企業管理成功的關鍵。”說白了，“使能”的最大魅力就在于釋放每個人與生俱來的內在潛能，使之更強大、更富有能量。“‘使能’的前提就是要充分相信每個人都有完美人格和巨大潛力。”涵德智心董事長包劍英補充道，從某種角度而言，使能是對傳統管理模式的一種顛覆。

　　在這種“有悖”于傳統管理的顛覆下，涵德智心也出現了一批“顛覆”性的人——他們從不死守陳規，倦怠工作，他們也從來不會把工作當成任務來完成，相反，他們把工作視為一種樂趣，每個人都在想盡辦法完善著自己的工作規劃。“不管你相不相信，好像在我們這里真的沒有‘任務’的概念，不管做什么都是發自內心的想去做，要做好。”一位涵德智心的員工告訴記者。

　　“目標可以有，但完成目標并不是惟一目的。關鍵是要讓大家享受到奮斗過程的快樂并有所收獲，這是使能型管理的一個特征，也只有這樣，大家才能找到生命最本源的動力。”“前幾年，我在廈門一家規模很大的咨詢公司當合伙人的時候，公司就已經開始使用‘使能’管理理念，實施一段時間后，效果非常不錯。那時員工的工作狀態都很飽滿，熱情都很高。”對于這樣的結果，毛高山覺得很欣慰，“能給員工提供一個他們愿意、甘愿在上面‘舞蹈’的平臺，是一件很開心的事。”

　　2009年底，毛高山遇到了另一位對“使能文化”賞識的人——包劍英，這位曾經為神州飛船航天員和飛行員擔任心理輔導師的中國心理教練技術創始人，讓毛高山更加堅定了“使能文化”的未來。“包老師做的是心理教練，專門和人心打交道；同樣是和人心打交道的管理，使能文化屬于2.0式管理，而非商學院交給我們的和腦打交道的管理模式。”在二人的思想碰撞之后，毛高山二話沒說，拎著箱子到了涵德智心。

　　成功“牽手”之后，毛高山和包劍英順著“使能”型管理特征對原有企業結構進行了一番調整，而這些舉動剛好可以用一個詞概括——顛覆。

　　他們顛覆的第一件事情是“組織與人，誰為誰打工”的關系。每次面試新進員工，他們總喜歡問同樣的問題：“為什么來這里？希望公司幫助你們實現什么夢想與愿望？”而通常情況下，很多公司都會問“員工能為企業創造什么”。

　　“我一直都在跟我的員工講，大家聚到一起不是為公司打工，也不是為我打工，如果硬要用打工這個概念來說的話，那只能說我們在為自己的夢想打工，為心靈打工。”在組織和個人的關系上，包劍英一向反對以公司利益為本。然而事實上，在傳統管理觀念里，組織通過對人、財、物等資源的協調來達成組織的目標，才是管理的權威定義，甚至必要時犧牲個人利益也不為過。但在涵德智心，這是完全顛倒的兩個角色。

　　不僅如此，涵德智心還顛覆了對組織進行評價的體系與標準。“我們的發展不是單純用物、用業績來衡量，而是用人。衡量標準是完全不一樣的。”包劍英隨便舉出三株口服液、德隆等太多業績出眾卻一夜垮掉的案例。“所以說，判斷企業發展與否的標志并不在業績，而是靠人的指標來判斷。”

　　自從毛高山把“使能”管理應用到涵德智心開始，公司只用兩個標準來考量公司是否取得了發展或是進步：一是看有共同愿景、共同夢想、共同價值觀且能量又很高的人才數量是否比往年有所增加；二是看具體每個伙伴的自我價值分數是否在逐步提高。“我很高興，自從實施‘使能’管理之后，不但吸引了像賈佳這樣有能量的新伙伴的加入，公司每個人在這里的自我價值提升的速度都很快。”

　　前些時候，毛高山提出了要招100個學員的工作指標，這些任務要由員工們共同完成。然而，面對這樣一個“重擔”，員工似乎并沒有感到太大的壓力和焦慮。因為大家知道，老板最關注的并不是這100個指標有沒有實現，而是在這個過程中，大家的狀態有沒有提升，溝通能力有沒有加強，認知能力有沒有增長。“目標可以有，但是設定目標并不是為了讓員工完成指標，而是讓大家挑戰這個目標。結果不是最重要的，而是要讓大家享受到奮斗過程的快樂并有所收獲，這就是使能型管理的一個特征，也只有這樣，我們才能找到生命最本源的動力。”

　　“大多數公司最慣用的手段就是激勵，而我們要做的就是丟掉激勵，喚醒員工來激發自身的能量。”

　　毛高山經常講這樣一個故事：幾個小孩子經常用石頭砸一位老太太家的玻璃，老太太很生氣，出來指責孩子，沒想到他們卻更盡興，以前的樂趣只是瞄準，現在還可以打游擊。有一次，老太太把孩子們叫到一起，告訴他們說自己一個人很寂寞，希望能和他們一起扔石子，同時為了鼓勵他們，每打中一塊玻璃，就獎勵孩子一元錢。當孩子們興致勃勃玩了一會兒后，老太太說，因為他們扔得太準，自己快破產了，所以每打中一塊只能給5角了。這個時候，雖然孩子們還在繼續扔，但已經有些不情愿了。最后，老太太說已經破產了，沒錢再給他們獎勵了，孩子們也沒了興趣，走了。從此以后，孩子們再也沒扔過石子。“大多數公司最慣用的手段就是激勵，而我們要做的就是丟掉激勵。”在毛高山眼中，看似最慣用的激勵才是扼殺員工激情的最大殺手。

　　因為就孩子砸玻璃的事情而言，原本這只是他們發自內心喜歡做的一個“游戲”，但老太太卻通過獎勵措施把內在動機轉化為外在的一種“工作”。雖然“游戲”本身沒變，但感覺卻不同了。而當這種外在的獎勵刺激一旦沒有了，那孩子們對這個原本喜愛的“游戲”自然也就失去了興趣。在毛高山看來，這就是傳統管理的弊病——從某種程度而言，激勵的做法有時會割裂一個人對于事情、事物最為初始的學習樂趣和動力，讓做事情本身的樂趣成為外在動力。

　　按照毛高山的說法，從某種程度上講，西方管理學中激勵的本質就是要依靠外界因素的刺激——用外界的刺激讓員工產生需求，然后為這個需求產生行為，但隨著這種外界刺激的時間過長，它的效用就會慢慢衰減，這就需要加大刺激才能達到原先同樣的效果。因此，有些企業只能不停地加工資，但問題是一味地增加工資又會使企業難以承受，員工也會漸漸感到“習慣”，于是只能通過提升職位、授予榮譽等措施來激勵員工，但這些方法同樣會走到頭。“傳統的激勵方法是會走向瓶頸的，尤其在現代這個社會。”毛高山表示。

　　“所有的激勵背后，暗含的就是要用我的方法來‘操縱’你，所以我們要做的就是丟掉激勵，讓工作成為由自己一手開發出來的一種‘游戲’。”毛高山給記者展示了公司伙伴們的名片：包劍英不叫董事長而叫量子教練，毛高山不叫總經理而叫使能行者，品牌經理叫2.0品牌人……這些都是大家給自己設計的名稱。毛高山告訴記者，這在使能管理理念里很重要，是讓一個人從身份上覺醒，無論是總經理還是品牌經理，都要走出來，重新站在人生角度，思考自己是做什么的，自己去設計自己。雖然僅僅是一個名稱上的改變，但是已經播下了一個蘇醒的種子。毛高山一直強調，使能管理要做的，就是喚醒員工，激發自身的能量。

　　王西恒就是被“喚醒”的員工之一。之前，剛從國外留學歸來的王西恒滿懷壯志地加入了涵德智心，當時公司使用的還是傳統的管理模式，一切規章制度、獎懲措施“應有盡有”，但一兩個月下來，王西恒有些備受打擊：“好歹從國外讀了個MBA回來，結果只是被當做資源在用，我都不知道自己為什么做這個，做了又有什么價值。那段時間，我真的很壓抑，很痛苦，感覺日子快到頭了，更別說什么業績了。”

　　現在，在“使能文化”的影響下，王西恒變得活躍起來。“就是覺得現在自己的自主性強了，公司提供的氛圍讓我沒有被束縛的感覺，做起事情來也沒有壓力，很多事情都是自己自發想去做的，這樣反而讓自己更積極主動了。積極性來了，業績也跟著起來了，客戶數量的增長和回饋也是良性的，像滾雪球一樣，越滾越大。”

　　“其實這是一個由激勵操控到充分授權的轉變，這也正是使能管理的核心。”毛高山表示，其實使能管理的方式是層出不窮的，但是核心則是要相信每一個人都是人格健全、潛能十足的，“即使出了些許偏差，我們還是要完全相信。這是無條件的相信。”