商業(yè)模式的新方向

　　小公司需要再造

　　《當代經理人》：自從《企業(yè)再造》問世以來，你對企業(yè)再造的理解是否有改變？

　　詹姆斯·錢皮：有改變。開始時，我給“企業(yè)再造”下的定義是：“針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在企業(yè)業(yè)績上取得顯著進展。”這個概念中包含四個關鍵詞：基本的、徹底的、顯著、流程。我原來認為在四個詞中，“徹底的”這個詞是最為重要的，但現在，我認為最重要的詞是“流程”。之所以改變，是因為在企業(yè)再造中更具有根本意義的并不是以不同的方式去搞企業(yè)經營，而是要把業(yè)務流程作為企業(yè)經營的核心。我的看法是圍繞業(yè)務流程來管理企業(yè)。有時候，這需要對業(yè)務流程作徹底的重新設計，有時候則未必如此。

　　《當代經理人》：發(fā)展到一定規(guī)模的大企業(yè)需要流程再造。那么，處于成長期的小公司是否不需要流程再造呢？

　　詹姆斯·錢皮：當然不是這樣，小公司也需要流程再造。我們有關企業(yè)再造的早期經驗產生在幾十億美元的大公司里，但我們現在看到真正的企業(yè)再造大多發(fā)生在大公司內較小的組成單位里，如在分公司、分部一級。近來我們還在相當小的企業(yè)內成功地進行了企業(yè)再造。

　　只要一家企業(yè)的全體成員多到無法圍著同一桌子坐下，這個企業(yè)就已大到足以實行企業(yè)再造了，因為這樣的規(guī)模會產生企業(yè)再造所要解決的問題。企業(yè)中的人是否彼此都認識？企業(yè)中的每個成員能否替代其他人工作？如果不是，那么這家公司就注定會產生業(yè)務分割和部門分散的毛病，而企業(yè)再造就要根除這些毛病。

　　小公司裝出大公司的樣子，像大公司那樣辦事，這種事例實在多得不可勝數，雖然他們的規(guī)模可以縮小些，但它們已經采用了老一套的常規(guī)辦法，他們的業(yè)務流程像同行中的大公司那樣，糟糕得四分五裂。小公司因為自己規(guī)模小而比競爭對手靈活、反應快，這種情況已不再是必然。

　　企業(yè)再造的原則甚至可以應用到初創(chuàng)階段的公司和其他新辦企業(yè)。雖然這稱之為“企業(yè)再造”有些牽強，因為這時還沒有什么需要再造的東西，但適用于成熟公司的組織原則同樣適用于初創(chuàng)企業(yè)。

　　《當代經理人》：如果經濟形勢好轉，大多數公司對于實行企業(yè)再造的需要是否會消失？

　　詹姆斯·錢皮：需要不會消失，但進行企業(yè)再造的愿望會減弱。經濟衰退或者復蘇會加大公司解決其問題的壓力。當經濟好轉時，這種壓力減輕，但這并不意味著業(yè)務流程關注的需要會有任何減少。當經濟危機再次來臨時——而且肯定會再次來臨——這些問題會重新發(fā)生，延誤將會使企業(yè)再造的實施更加困難。

　　高顧客接觸度

　　《當代經理人》：最近，你的兩本新書中譯本《錢皮新戰(zhàn)略》和《錢皮新營銷》相繼出版發(fā)行，你開始更多關注創(chuàng)新型商業(yè)模式，為什么？

　　詹姆斯·錢皮：如今，我們所處的環(huán)境發(fā)生了一些變化：第一，出現全球性的產能過剩現象；第二，信息技術使得對公司發(fā)展的要求越來越高，特別是在運營時，更多資源驅動我們進行更高效的生產運營。我們相信在接下來的三到五年中，一方面公司面臨更大挑戰(zhàn)；另一方面現在的顧客會繼續(xù)期望公司提供更多價值、更多高品質產品，但花銷要更少。盡管我們面臨著通貨膨脹壓力和技術革新，但顧客的心理需求還會繼續(xù)存在，這就需要企業(yè)在今后的發(fā)展中改變自身商業(yè)模式。

　　《當代經理人》：你怎么看待未來商業(yè)模式的新方向？

　　詹姆斯·錢皮：如今新商業(yè)模式的特征有：第一，技術驅動，很多創(chuàng)新型公司如果沒有信息技術的支持，就無法生存；第二，一些大規(guī)模的公司所需的管理人才數量非常少；第三，全球化，現在很多公司不僅是為當地市場服務，更多是為全球市場服務。

　　我曾經對1000多家企業(yè)進行過研究，而這些企業(yè)都是在過去幾年當中發(fā)展非常快速的企業(yè)，年增長率都在雙位數，10%-20%。他們有的抓住了其他人看不到的商機；有的是挑戰(zhàn)現存的商業(yè)原則；有的不斷創(chuàng)新；有的因為某個新創(chuàng)意，從而改變了現有的運作方式；還有的是在混亂中找到了一些最簡單的工作方法，從而化繁為簡。

　　新商業(yè)模式要求我們把技術與顧客的需要緊密結合在一起。現在的商業(yè)運營不僅僅需要單純的高科技，更需要了解顧客、理解顧客的需求，所以在這里我用兩個詞，一個是“高科技”，另一個是“高顧客接觸度”。很多成功公司更關注如何接觸顧客，比如面對面聊或通過電話聯絡顧客，了解他們的直接需求。公司不僅只是與顧客進行接觸，而且是非常深入地了解顧客的全方面需求，并讓顧客參與到公司運營中。

　　《當代經理人》：請與我們分享一個你欣賞的、且中國企業(yè)可借鑒的創(chuàng)新商業(yè)模式案例。

　　詹姆斯·錢皮：有個叫“Zipcar”的公司，我個人非常喜歡。這家公司誕生于不斷擴大的城市區(qū)域。當我問這家公司CEO，你們是汽車租賃公司嗎？這位CEO卻說，我們提供的不是汽車租賃服務，是共享所有權的服務公司。在這里我想強調的是他們所用到的方法是跳出原來的思維框架，從另外一個角度對自己所經營的服務類別進行思考。最開始顧客通過獲取服務來加入該公司，成為其會員，每年繳納35美元的會費。它提供租賃服務的車輛并不是停在很遠的港口、機場，而是停放在離我們生活和居住地非常近的地區(qū)，比如在你波士頓生活的房子后，在你辦公室臨近的街區(qū)。當你有用車需求時，你要做的事是上網注冊，在上面登陸你需要的時間、地點和車型，這個公司會用衛(wèi)星定位系統(tǒng)為你需要的車傳輸信號，當你走到車門時，刷一下會員卡車門就會自動打開了。

　　這是一個非常簡單的模式，而且很環(huán)保。通過調查發(fā)現Zipcar一輛車的租賃服務可以替代路上行使的六輛車。為什么我非常喜歡這個商業(yè)模式？再次通過數據可以看到，它在城市地區(qū)提供5000輛租賃車輛，但為它工作的員工只有80名。