解析創新管理失效

　　我們中的大多數人會將大型企業的生命力與其新產品推出的成功與否聯系在一起，例如，汽車制造商顯然每年都會推出重大創新；消費品公司甚至會更頻繁地推出“經過改良的新產品”；而對技術性企業而言，快速創新和加大性價比已經成為了它們的“定律”。摩爾定律（即集成電路板的性能和成本之間成反比）畢竟是一種管理決策，而非自然規律。從現實角度來說，眾多大型企業的商業模式經過了一系列演變，從而能實現產品創新的持續性。換而言之，當此點出現嚴重問題時，也就是企業最重要的核心流程發生問題時，企業營業收入增長將會出現持續多年的嚴重低迷。

　　在50年的當代商業發展史中，創新管理問題是導致營業收入增長危機的第二大因素。讓我們感到最為擔憂的是，眾多企業將產品或服務的創新作為營業收入增長的核心和重點。在他們看來，創新就像一種神秘因素，能夠與產品定價管理、收購行為和擴大市場份額等因素，共同保證企業未來多年的增長勢頭。

　　停滯的根源

　　在因為創新管理問題所導致的增長停滯中，我們注意到，根源顯然并非所推出的單個或多個新產品本身存在問題。例如，可口可樂公司新品上市偶爾也會遭遇失敗，但其結果通常只是讓企業增長的腳步踉蹌一下，并不會導致企業財富增長出現長期的轉折。相反，導致長期增長停滯的原因在于從基礎研究、產品研發到產品商業化這一系列產品創新的環節中，出現效率低下或失效的問題。

　　我們通常認為根基牢固、歷史悠久和注重創新的企業其生命力相對更為旺盛，因為時間證明它們具有不斷獲得增長和發展的能力。而我們所找到的停滯因素顯示，創新管理流程實際上“危機四伏”，這點也讓人震驚。

　　在進行案例研究時，我們注意到，有些停滯可以歸因于企業產品研發職能的組織結構設置不當。施樂帕洛阿爾托研究中心就是一個好例子：20世紀70年代，施樂帕洛阿爾托研究中心遠離公司總部，與總部隔著美國大陸東西相望。由于距離相隔太遠，它與企業的銷售和營銷團隊缺乏有效互動，因而不能將研究中心在個人計算機技術領域的突破性研究成果有效地商品化。在一些因為創新而備受推崇的企業內，如蘋果公司，過度設計導致產品開發周期延長，從而使得公司難以針對快速變化的市場環境及時做出反應，保證營業收入的增長。產品商品化的問題、新業務部門的設置問題以及爭相設定新技術標準導致兩敗俱傷的問題等，這些都導致了企業營業收入增長出現多年停滯，有些甚至導致公司破產。

　　雖然這些問題非常復雜，但卻存在一個共同點：它們都是有意識的管理決策所造成的后果，而并非技術發展或自然科學所帶來的問題。

　　在對因創新管理失效所導致的增長停滯現象進行分析時，我們發現了其中 6大根本性原因：產品研發投入縮減 /不穩定、產品研發過于分散、產品研發速度緩慢、無法制定新標準、與核心技術相沖突、創新過度。

　　創新失效的背后

　　創新管理流程中的許多問題最終都可能導致公司的增長陷入嚴重的停滯（盡管方式各有不同）。在對此進行分析時，我們驚訝地發現，公司的創新活動鏈非常脆弱，整個流程極易受到管理層決策的影響，盡管這些決策是為了實現完全合理的公司目標而制定。在因為創新問題所導致的增長停滯中，錯誤決策所依據的是一系列對競爭對手、客戶和企業自身能力的假設，而這些假設的有效性正在減弱（并最終背離了實際情況）。以下列出了這 4種危險的假設：

　　1、產品多元化：像樂柏美這樣堅持不懈的成功創新者會發現，對自身核心產品線越來越多的更新換代和改進已經超出了市場需求。它曾經認為，市場對產品差異化和產品性能的需求是無止盡的，而這種假設已經出現錯誤。

　　2、投入要求：眾多公司曾經通過削減或調整研發投資和創新投入來提高利潤數字。福特、亨氏、家樂氏（ Kellogg）、迪士尼、蘋果和眾多其他企業都曾認為，短時期內對創新投入的削減不會對長期的營業收入增長帶來實質性的影響，但這種假設頗值得質疑。

　　3、組織架構：出于種種原因，一些公司在研發和產品創新活動上采取高度分散的策略。它們認為研發活動應該與事業部的工作重點緊密地聯系起來，這樣才能獲得更高回報。但3M公司的例子充分證實，過度放權讓事業部來控制公司創新，這的確可以提高創新活動的回報，但代價就是公司整體會逐漸缺乏新的增長平臺。

　　4、顛覆性新業務的定位：當新的產品可能會替代目前的核心產品時，企業傾向于將它們放在同一個事業部中。管理層認為，事業部可以處理這種“自相殘殺”，順利完成核心產品的過渡。但這種假設存在一定的風險。柯達、IBM、西門子和其他技術驅動型的創新者的經歷告訴我們，為了維護當前的技術，既有的事業部會找到眾多原則性的理由來延緩新的顛覆性產品的發展。

　　創新失效度自測

　　創新管理失效是第二大導致增長出現停滯的原因，其權重占到 13％。創新管理失效指公司內部負責現有產品改進和新產品開發的業務流程在管理上出現了長期的問題。創新管理失效中最普遍的根本性原因在于公司對研發投入的性質確定（以及研發資源和研發重點在老產品更新和突破性創新之間的分配），以及當創新與現有技術和商業模式之間存在沖突時，公司如何應對這種“自相殘殺”的挑戰。以下為高管層自我測試問題：

　　1、公司一級是否會對研發和其他創新活動進行預算？其流程是否獨立于事業部一級的（漸進式）創新資金規劃？

　　2、事業部一級在就資金計劃 進行決策時，是否保證了足夠的參與度，以確保漸進式產品改良和下一代產品創新之間的投入達到均衡？

　　3、在對創新資金進行分配時，除了對現有產品和服務進行加強和改進以獲得溢價之外，是否還考慮到在現有產品和服務的基礎上開發低成本的產品和服務？

　　4、市場調研部門和研發部門的工作之間是否保持了有效的實時溝通和協作？

　　5、高管層是否能定期并直接了解到顧客和產品的最新動向與趨勢？

　　上述問題分為兩類，一類是關于資金的水平和流向（第1～3題），另一類關于內部的溝通和協調（第4～5題）。在關于資金的問題中，如果第4題的回答為否，那么問題最為嚴重。因為經驗告訴我們，在這種情況下，極少有企業能堅定地執行其確定的創新資金計劃 的流程。問題4所探討的是一個僅從表面看來具有難度的挑戰：企業在檢查中經常會發現，在研發部門和市場調研部門之間缺乏正式或非正式的聯系。最后一點，高管層在對定價、價值轉移和創新進行思考時，關于顧客和產品趨勢的直接信息和體驗會對他們大有裨益。