執行力需要心理戰

　完美的執行力來源于大動力、小阻力。可是在實際執行中，計劃執行卻是阻力重重，阻力來自何處？可能要最先過的是心理關

　　制定執行計劃后，難免會有各種各樣的阻力，這些阻力有時候不一定來自計劃本身，而是來自于執行群體的心理，具體表現為以下“五化”。心理傳染化：個體易受他人感情的傳染當執行個體受到所在群體的影響（引導或施加的壓力）時，會懷疑并改變自己的觀點、判斷和行為朝著與群體大多數人一致的方向變化。也就是通常人們所說的“隨大流”。某高校舉辦一次特殊的活動，請國外的化學家展示他最近發明的某種揮發性液體。當主持人將滿臉大胡子的“化學家”介紹給階梯教師里的學生后，化學家用沙啞的嗓音向同學們說：“我最近研究出了一種強烈揮發性的液體，現在我要進行實驗，看要用多長時間能從講臺揮發到全教室，凡聞到一點味道的，馬上舉手，我要計算時間。”說著，他打開了密封的瓶塞，讓透明的液體揮發??不一會，后排的同學，前排的同學，中間的同學都先后舉起了手。不到2分鐘，全體同學舉起了手。此時，“化學家”一把把大胡子扯下，拿掉墨鏡，原來他是本校的德語老師。他笑著說：“我這里裝的是蒸餾水！”

    這個實驗，生動地說明了個體之間的心理影響——看到別人舉手，也跟著舉手，但他們并不是撒謊，而是受“化學家”的言語暗示和其他同學舉手的行為暗示，似乎真的聞到了一種味道，于是舉起了手。在群體遷徙中，當一只受到驚嚇的旅鼠跳下懸崖時，其他的旅鼠也會盲目地跟著它跳下去。執行者往往會被身旁人的行為、心情感染，所以防范對團隊有消極影響、說消極話的極端成員，自動遠離那些愛發牢騷，善于尋找借口的員工，他們會把真正的執行者引導到錯誤的地方去。行為同一化：個體異質會融化于群體同質社會心理學家所羅門·阿希曾經作過一個經典的“線段實驗”：被測試者有八人，其中只有一個是真正的被測試者，其他人都是為配合實驗而故意計劃 的助手；給被測試者每人兩張卡片，一張上有一條線，另一張卡片上有三條長度不同的線，然后讓被測試者說出三條線中哪一個與第一張卡片上的線長度相同。表面上是調查被測試者對線段長度的判斷，實際上是看在群體壓力介入環境時，將會出現什么情況。阿希讓被測試者在幾次正確的判斷線段長度之后，故意都給出錯誤的答案，然后觀察真正被測試者的反應。實驗結果驚人地發現：有33％的被測試者，屈服于小組其他人的壓力而做出錯誤的判斷，而且可以觀察到，被測試者在屈服于群體壓力的過程中，伴隨著激烈的內心沖突，因此這個實驗還引發了學術界關于實驗中的倫理道德的大論爭。

    實驗表明：有些人情愿追隨群體的意見，即使這種意見與他們從自身感覺得來信息相互抵觸。群體壓力導致了明顯的趨同行為，哪怕是以前人們從未彼此見過的偶然群體。執行個體在真實的或臆想的群體壓力下，在認知上或行動上以多數人的行為為準則，進而在行為上努力與之趨向一致的效應，這種效應在管理學和經濟學上被稱為“羊群效應”：一個羊群往往是一個比較散亂的組織，所有的羊都會被頭羊以及自己的伙伴所影響。頭羊在偶然中發現了一大片肥沃鮮美的青草地，然后在那兒甜美地吃著新鮮的青草，其他的羊就會一哄而上，想著爭搶那些青草。即使不遠處有覬覦的狼潛伏，或者翻過一座小山坡還有更大更好的一片青草，它們也不會在意，它們只是迷戀著眼前的草地。這種一致性的群體行為，能夠形成“流行”，如“流行歌曲”、“流行音樂”、“新書熱”等，這種現象本身并無好壞之分，但它合乎執行者的心意，是受歡迎的，相反不僅不受歡迎，還會引起災禍。例如，車流滾滾的道路上，一位反道行駛的汽車司機；彈雨紛飛的戰場上，一名偏離集體、誤入敵區的戰士；萬眾屏氣靜觀的劇場里，一個觀眾突然歇斯底里地大聲喊叫??公眾幾乎都討厭越軌者，甚至會對他群起而攻之。這就是為什么執行團隊文化、士氣，在某些時候影響執行結果的原因。所以，建立標桿團隊，樹立一大批好的榜樣，帶動并影響執行者，完成執行任務的難度就小得多。行為極端化：群體表現比個體更好或更壞群體無意識，是群體行為發生時的基本心理狀態。勒邦認為：“群眾等同于無意識集體。因為無意識，所以力量強大。”

  這里的“無意識”指理性缺乏、推理能力低下、少有深思熟慮而混沌懵懂。1792年，發生法國大革命時期最有名的大屠殺事件。當時，在大革命精神的感召下，巴黎成千上萬市民幾天之內，虐殺了關在監獄里的僧侶貴族1500多人，連十幾歲的孩子也不放過。更不可思議的是，在極刑現場，婦女們以一睹貴族受刑為榮。這些平時里的店員伙計、家庭主婦，都相信自己的正義行為是在消滅“共和國的敵人”。因此，我們說參與執行任務中的執行者，在感情上無論善惡，皆夸張真率、沖動易變、缺少理智，有時會受生物本能影響，有如原始人，易被煽動鼓舞。當情感的磁場在人群中迅疾傳染蔓延積累到一定的量時，人非常容易流于暴戾。此時若稍加暗示或鼓動甚而導致混亂，當事人還自以為是高尚、合理之舉。這種極端行為的極端化，其作用取決于在什么問題及場合上產生從眾行為，具體表現在兩個方面：一是具有積極作用的正效應；可以互相激勵情緒，做出勇敢之舉，有利于建立良好的團隊氛圍并使每個執行者達到心理平衡。二是具有消極作用的負效應；“一人膽小如鼠，二人氣壯如牛，三人膽大包天”，反正人多，誰怕誰？于是管理中有許多的現象，由于眾人的參與而被披上了合理的外衣，這就是所謂的人多好起哄。

    智商下行化：群體平均智商低于優秀者智商有時候大家很盲從，這個群體沒有那么理智，或者在這個群體中優秀的畢竟是少數，智力很高、能夠看得很清晰的人畢竟是少數，但是有時候少數要服從多數，有時候這少數看得很清楚的時候他也無能為力，只能跟著大家走。一個老者攜孫子去集市賣驢。路上，開始時孫子騎驢，爺爺在地上走，有人指責孫子不孝。爺孫二人立刻調換了位置，結果又有人指責老頭虐待孩子。于是二人都騎上了驢，一位老太太看到后又為驢鳴不平，說他們不顧驢的死活。最后爺孫二人都下了驢，徒步跟驢走，不久又聽到有人譏笑:看！一定是兩個傻瓜，不然為什么放著現成的驢不騎呢？爺爺聽罷，嘆口氣說:“還有一種選擇就是咱倆抬著驢走了。”這雖然是一則笑話，但是卻深刻地反映了我們在日常生活、工作中習焉不察的一種現象。研究發現，持某種意見人數的多少是影響他人最重要的因素。

    “人多”本身就是說服力的一個明證，很少有人能夠在眾口一詞的情況下還堅持自己的不同意見，因為傾向與跟隨大多數人的想法或態度，可以證明自己并不孤立。但“人多”本身的判斷水準往往低于“人少”的智力表現。在宋朝，有一個將軍出征之前，準備了一百個銅錢。他在點兵場上做祈禱：把這一百個銅錢扔出去，如果落下來全是正面朝上，就是上蒼保佑打勝仗。結果一百個銅錢落地，全部正面朝上。當時士兵們一看全部朝上，也很迷信，覺得上天保佑他們，一定能打贏這個仗，隨即出征。三個月后凱旋，將軍重回點兵場，使人拾起銅錢，士兵們看后大駭：銅錢是特制的，百枚銅錢兩面皆為正！勝利源于出兵時一個積極的暗示。有經驗的管理者如同將軍，要給執行團隊正確的暗示，在宣示執行計劃的時候要讓執行者認同，有一兩個人說不行，結果大家的士氣真的就沒有了，所以執行前要重點防范負面的影響。領袖偶像化：對于領袖的批判能力逐漸喪失執行群體中還有一個重大心理特征，就是崇尚威勢，迷信權威人物。企業中大多數處于中基層的員工，由于受角色和崗位所限，對超出自身工作經驗的一般問題不甚了解，不辨真偽，希望聽從權威管理者的意見。他們甚至不在乎“說什么”，而在乎持此說之人物的地位，因為執行者需要服從權威的指導。不管是拿破侖的凱旋、洪秀全創建拜上帝會，還是希特勒的講演、斯大林的檢閱等，都是“公眾需要上帝，我們就造出一個上帝”的狂熱荒謬之舉。古往今來的君主梟雄、教主領袖，乃至市井中有號召力之人，都對公眾這種心理有著準確的把握。

    中醫就是由祭司“巫彭作醫”演變而來，利用巫術精神療法，加上無意識的拍打、撞擊，發展成為有意識的按摩、針灸，他們無意間成為絕好的治療專家。當然，一味地盲從領導，可以扼殺一個執行者的積極性和創造力。能否減少盲從行為，運用自己的理性判斷是非并堅持自己的判斷，是成功者與失敗者的分水嶺。小澤征爾有一次去歐洲參加指揮家大賽，在進行前三名決賽時，評委交給他一張樂譜。演奏中，小澤征爾突然發現樂曲中出現了不和諧的地方，以為是演奏家演奏錯了，就指揮樂隊停下來重奏一次，結果仍覺得不自然。這時，在場的權威人士都鄭重聲明樂譜沒有問題，而是他的錯覺。面對幾百名國際音樂權威，他不免對自己的判斷產生了動搖。但是，他考慮再三，堅信自己的判斷沒錯，于是大吼一聲：“不，一定是樂譜錯了！”他的喊聲一落，評委們立即向他報以熱烈的掌聲，祝賀他大賽奪魁。原來，這是評委們精心設計的“圈套”，以試探指揮家們在發現錯誤而權威人士又不承認的情況下是否能堅信自己的判斷。在企業中也存在崇尚威勢，迷信權威人物的情況。一個群體有正式組織和非正式組織，正式組織指是企業的組織架構，但是在員工之間由于某種興趣會形成非正式的組織，會以興趣或利益形成自發的組織。

　　高巖深圳中商國際管理研究院副院長，美國國際訓練協會（AITA）PTT國際職業學習 師，中國企業聯合會注冊管理咨詢顧問，曾擔任過政府官員、職業經理人、企業內部學習 師。在中高層領導素質提升與管理、人力資源管理方面有較深的研究和實踐。