最有價值的企業管理創新 由推式管理到拉式管理

　　金融危機和中國經濟進行結構性調整，導致2009年中國企業的生存環境發生巨變。為適應外部環境變化和滿足客戶需求，企業對組織管理進行變革。這些變革舉措，正是《經理人》倡導的“零度組織創新”。這些變革的背后推手，是企業的管理模式由推式管理向拉式管理轉變，驅動力則是如何快速、有效地滿足消費者需求。

　　劃小經營單元

　　集團公司層面出現不斷重組整合的趨勢，業務規模不斷做大，但是公司內部卻出現了將經營單元劃小再劃小的趨勢，有些企業甚至突破性地將經營單元劃分至最小單元—崗位，提出人人都是經營者的變革。

　　將大型企業分拆，使分拆后的企業有利于實施專業化經營。2009年12月，華晨金杯分拆為中華、金杯兩大整車生產廠，分別專業化生產乘用車與輕型客車，將中華品牌與金杯品牌分別做大、做優。此舉得到資本市場的充分認可，母公司華晨中國股權收益增值56億元。有的企業還創造性地將經營單元劃小至個人。如上汽集團2009年將全體員工最大限度地劃分為最小單位，即自然人或崗位工作群體，然后組建成為一個個獨立核算的經營體，構成企業內部的“經營者”，使每一個經營體成為企業資源的管理者、經營者和使用者。

　　劃小經營單位在企業層面能夠使業務更為專業化，通過各單位的獨立發展做大母公司的規模；在管理層面便于成本控制，創造新的價值，釋放全員生產力。

　　流程倒著做

　　改變過去由高到低、由內而外建立組織管理流程的方式，建設以客戶需求為驅動、滿足市場一線員工需要的組織管理流程，即倒著做組織流程。

　　為快速響應市場變化，組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門）只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，組織流程要能夠保證一線人員滿足客戶的需要，圍繞市場競爭而提供流程服務。

　　過去在如何提高流程的效率與效能上，更多的是從流程節點控制、流程設計優化上著手，忽視了流程最終的服務導向即滿足客戶需求。以客戶為驅動環節，組織流程的逆向梳理與優化才能變得更有創造性與價值，同時流程的逆向梳理也是組織倒三角的基礎與保障。

　　銷售管理“二元制”

　　中國的大都市、中心城市、二三級城市、鄉鎮、農村等市場發展十分不均衡，因此過去由公司銷售總部制定營銷政策的辦法已經難以有效覆蓋全國市場。為更直接、更有效地研究和開拓市場，將決策中心向市場方向遷移，銷售工作的重心放置在區域銷售，而公司總部及銷售部門將逐漸后退，并承擔更多的保障、服務與離線研究的職能，形成區域與總部分權的二元組織管理結構。但在不同行業與不同發展階段的公司，區域市場與總部的權責劃分不同，且在區域制執行過程中，具備綜合管理的營銷人才短缺，因此各公司在具體執行過程中一般采取先試點再逐步推進的方式進行。

　　2009年中國成為全球汽車第一大產銷國，汽車企業銷售組織呈現了向大區與總部分權的特點，主要汽車集團均在2009年前完成大區制變革 （見表1），將更多的營銷決策權劃歸區域市場。

　　構建“倒三角形”組織

　　企業之間的競爭主要是看誰能及時、有效的滿足消費者的需求。一般的企業是按照職能等級形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高領導，最底層是員工。海爾搭建“倒三角”組織體系。一是“端到端”，即一線經理從客戶的難題出發，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。二是“同一目標”，即目標確定后，所有人包括領導在內都是同一目標，有困難也不行。三是“倒逼體系”，即所指定的目標倒逼團隊中所有人做到。

　　“倒三角”組織結構是企業管理有了相應基礎后才能運用，尚處在經驗型管理階段或科學型管理階段剛起步的公司，還是應先運用好正三角型的組織管理模式。已基本完成科學化管理階段的企業，則可大膽嘗試倒三角形的組織結構，以提升企業滿足客戶需求的能力。

　　主客體目標趨同化

　　組織管理變革需要激勵機制給予保障，而企業構建長效激勵機制的一般方法是以實現組織總體目標為導向。這種方法重視組織目標，短期效果可能較為明顯，但忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。而只強調個體目標，又很難符合中國企業目前的生存現狀，因此二者目標趨同是關鍵。具體辦法是先確定組織目標，并分解為各細化指標，依此制定公司的人力資源規劃，為每個崗位設定職業發展通道與考核指標，使每位員工的發展意愿都與公司目標一脈相承，從而達成個人目標與組織目標的趨同。

　　海爾從早期的“人單合一”過渡到“自主經營體”。“人單合一”便真正使員工與自己的市場目標、市場目標的價值及收入完全結合到一起。“自主經營體”的本質是一個小型的直接面對市場的自主經營企業，經營體盈利高，個人收益就高，經營體虧損，個人就沒收益。將人與市場目標緊密結合起來，讓每一名員工都成為主宰市場目標的主人：擁有競爭目標，自己創新實現目標，自己分享創新成果，進而實現企業總目標。

　　在實現主客體目標趨同的設計過程中，對本企業人力資源規劃的水平與目標制定的能力要求較高，而海爾的自主經營體模式對信息化的要求較高，因此各企業在制定激勵機制時需給予關注。

　　以市場成熟度構建區域組織

　　各地區或國家的經濟發展與消費需求存在較強的差異性，因此市場成長性或成熟度不同。“地理大區”劃分模式已不能完全適應當前多變的差異化市場。按市場成熟度為標準的區域劃分方式應運而生，但這種方式目前主要在國際市場上運用。

　　2009年初，聯想集團對其組織架構進行了全新調整（見圖2），拋棄了原有將全球市場分為美洲區、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區等三大區的“地理大區”架構，基于“市場成熟度”將全球市場重新劃分為兩大市場：成熟市場和新興市場，并分別成立了業務集團。成熟市場集團覆蓋加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶，新興市場集團覆蓋中國內地和港澳臺、韓國、東盟、印度、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞等國家和地區。

　　搭建“鐵三角”組織模式

　　采用銷售組織管理二元結構的目的是制定因地制宜的營銷戰略與策略，避免執行總部一刀切的營銷政策，但客戶的差異化需求越來越大，需要企業提供快速的服務或解決方案，而傳統以單一客戶經理面對客戶的模式顯然已不能適應這種變化。

　　“鐵三角”組織模式（見圖1）是華為公司提出的以客戶經理、解決方案專家、交付專家三個人組成的面向客戶的作戰單元。相比過去，它實現了三大轉變：一是由單兵作戰到小團隊作戰，各有專長、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，提高了工作效率；二是由后臺決策到一線決策。通過授權，“鐵三角”團隊擁有一定的決策權，提高了市場反應速度；三是由總體考核到小團隊考核，形成更加直接有效的激勵。2009年，華為銷售收入逆勢突破300億美元，小團隊實現了大目標。

　　股權層級與管理層級脫鉤

　　大型集團公司股權結構較為復雜且層級多，如果依托股權關系進行管理，集團公司組織層級將非常臃腫，集團公司作為控股股東難以對下屬企業進行有效管理。集團公司組織層級扁平化一般是將股權關系鏈理順，將股權關系扁平化至三層以內，以便于集團公司的管理。其實，股權結構更多的是指財務收益與法律權利，而管理權則指的是業務匯報線。如果不改變財務收益與法律權利，集團管理層級與股權層級就可以不重合。集團公司可以通過法人治理結構的調整、公司章程約定、業務匯報線和關鍵崗位的任免機制等手段來重塑本集團內部的管理結構。這一創新性理論將使集團公司組織層級更易實現扁平化。

　　華晨汽車集團股權關系復雜，層級眾多，有的核心企業在股權鏈的第五級以下，下屬企業各自為戰。在2009年的管理變革工作中，成功運用股權結構不等于管理權結構的理論，將復雜股權結構理順為三級管理權結構，利于圍繞集團公司總部搭建扁平化管理組織。近年來，國資委也要求所屬企業的集團組織層級扁平化，目前三分之二以上的央企組織層級控制在四級以內。

　　踐行雙線管理

　　集團公司由于產品線豐富，業務龐雜，市場區域又不斷擴大，導致企業組織管理效率降低，進而影響到企業的市場競爭力提升。因此，直線制組織管理就難以滿足公司集團化、業務多元化、市場全球化發展的全面需要，而雙線制組織管理就為此應運而生。雙線制組織管理通常以職能部門管理系統作為直線，以跨職能部門組建的團隊協作為虛線，實行雙重管理。

　　方太集團現在有多個品牌，業務結構日益復雜，為此不得不對組織運行進行變革，把直線職能制創新為直線和虛線交叉呈現的雙線管理。如在營銷系統，全國各辦事處設有經理，其下又設不同職能經理；辦事處上面設有四個大區經理，大區經理下面又設了大區職能經理；大區經理上面又有總部職能部長。辦事處職能經理的直線領導是當地辦事處經理，虛線領導是總部大區職能經理。由此促使組織管理不斷得到優化和提升。