情境轉換與領導方式切換

    什么叫做非常時期？當企業內部和外部出現突發性事件或者根本性變化的特殊階段就是非常時期。和危機的概念還不一樣，危機大部分指的是外部的變動，或者說環境發生了變化，但非常時期有的時候內部條件也發生了變化，比方說起了內訌。創維就是這樣，沒有內訌招不來外鬼，由于內部高管舉報，黃宏生成了被告，從此聲名狼藉、身陷囹圄。這是一個非常時期，怎么辦？非常時期非常管理，怎么理解？我們不妨看幾個對比你就明白了：

    船長和大副的不同。船在正常航行時，一切有程序，大副足以應付，此時可以放權、授權。但非常時期，大副難以勝任，按部就班也顯得蒼白無力。船長就不一樣了，他不會按程序辦事，而是當機立斷、力挽狂瀾。非常時期來不得那么多的程序，救急如救火，所以船長就會提出不同的方案，直至棄貨。

    總統和總理的不同。總統和總理都是首腦，總統統治國家，總理治理國家。表面上平分秋色，當真正對外宣戰的時候，則是總統行使權利。

    老板和經理的不同。常規時期，更多的叫做管理，非常時期更多的叫做領導能力。這兩個時期都有管理和領導，但是非常時期，領導的特征更重。什么叫領導和管理？舉個最簡單的例子，古代歷史上，皇帝和丞相的關系就是領導和管理，丞相更多的是管理，皇帝更多的是領導。管理是正常的，領導是非常的，所以只有領導才知道非常時期怎么切換，如果不懂得切換的時候，往往就會犯錯誤。

    列寧的妥協

    第一次世界大戰使俄國成了帝國主義鏈條中的薄弱環節，列寧領導俄國無產階級利用這一薄弱環節，取得了1917年十月革命的偉大勝利。但十月革命后，世界大戰并未結束，列寧與新生的蘇維埃政權急需一個和平的環境。為此，蘇維埃政府發布了列寧起草的《和平法令》，宣布退出戰爭，并立即著手在布列斯特與敵對國德國談判，希望實現不割地、不賠款的和平。但德國采取強硬立場，提出要以割讓大片領土為條件議和，新生的蘇維埃政權面臨著巨大的考驗，要么接受苛刻的條件，要么與德國作戰。

    當時黨內相當多的人沉醉于革命的勝利中，以盲目的熱情對待嚴酷的現實，反對締約。而列寧清醒地認識到，只有締結和約才能拯救國家。但中央委員會沒有采納列寧的意見，德俄和談破裂。德國開始向蘇俄發起全面進攻。

    形勢萬分危急，列寧發表《社會主義祖國在危急中》告人民書，號召人民起來保衛蘇維埃政權。廣大人民群眾熱情高漲，踴躍參軍，成功扼制住了德軍對彼得格勒的進攻。但德軍的威脅并沒有解除，形勢每小時都在惡化。列寧先后作了8次發言，并聲明，如果還繼續采取空談革命的政策，他就要退出政府和中央委員會。由于列寧艱苦不懈的說服工作，會議以微弱的多數通過了同德國簽約的報告。

    眾所周知，共產黨人寧死不屈，從來不向惡勢力妥協，甚至可以用鮮血和生命和敵人斗爭到底，但作為最高領袖的列寧，卻在非常時期向敵人妥協。布列斯特和約的簽訂，以空間換時間，為蘇維埃俄國贏得了建設國家的寶貴時間。

    列寧的妥協換來了生機，經濟危機下的企業領導者們是不是也需要忍辱負重呢？是打腫臉充胖子，還是收起你手里的刀？危亡關頭，領導者需要的是有效領導，方式、方法不重要，重要的是能夠帶領企業絕處逢生，鳳凰涅槃。領導方式隨機應變方顯英雄本色，死要面子只能活受罪。

    這就是領袖的思考，而衛兵的思考是什么？你不能進！

    衛兵的思考

    當列寧去斯莫爾尼宮開會的時候，衛兵洛班諾夫攔住了他：“同志，您的通行證？”

    “噢，通行證，我就拿。”列寧急忙把手伸進衣兜里拿通行證。

    一位來開會的同志看到洛班諾夫攔住了列寧查通行證，就生氣地嚷起來：“放行，放行，他是列寧！”

    “對不起。”洛班諾夫嚴肅地說，“我沒有見過列寧。沒有通行證，誰也不能進！”

    列寧把通行證交給洛班諾夫。洛班諾夫接過來一看，果然是列寧同志，他非常不安，舉手行禮說：“列寧同志，請原諒，我耽誤了你的時間。”

    列寧握住這位年輕戰士的手，高興地說：“你做的很對，小伙子！你對工作很負責任。謝謝！”

    士兵沒錯，因為他是士兵：沒有證件，即使你是列寧也不許進，這就是一線士兵的操作法。如果是換成是是衛隊司令，他的處理方式可能會不一樣了。士兵常規的解決問題，領導則非常規的解決問題。一個經理人也是常規的解決問題，如果他企圖解決非常規問題的時候，必須取得老板的認可。

    經理人素質最適合常態管理，企業家精神適合非常管理。危機下，我們應從常態管理切換到非常管理。怎么切換？可以從四個維度去理解：

    從戰略方向上講，打破均衡。常態管理下，經理人要維持均衡，保持和諧，但是在危機期，發展才是硬道理，強調不均衡發展，把持續的利潤變為開辟新的利潤源，打破均衡。有人說世界是平的，但問題是你必須把你自己做成不平的，占到很高的地位上才可以。

    從管理手段上看，挑戰制度。常態環境下，維護制度，人在制度之下。從人治到法制，經理人必須做到這一點，哪怕董事長犯了錯誤也照樣接受處罰。但非常情況下，要挑戰制度，不僅要不拘成法，更要打破成法。不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓，這就是領導的理論。經理人卻不能這樣做，經理人說，你要抓住耗子，但是你不能打爛了瓷器，所以經理人遵循成法。

    當企業家打破了成法，建立一套制度的時候，需要經理人來管理，如果企業家自己兼任經理人的時候，那你的管理方式就要發生變革了。德國的一家百年老店，遇到問題時立刻請了一個CEO解決問題，當企業走上正軌后，立刻辭掉這個CEO?？赡芪覀儠X得卸磨殺驢，但是他卻非常明確，他說：“我是善于變革的人，我不適合常態管理。”其實每個人都有自己的特征，有的人適合常態管理，有的人適合非常管理，這就是自身定位的不同，敢于挑戰制度，也要敢于挑戰自己。

    從素能特征上講，解決非常規問題。經理人解決常規性問題，叫做經理人素質，而非常管理，解決非常規問題，叫做企業家精神。那么，經理人素質和企業家精神有什么不同？不同類型的運動員就是一個很好的例子。

    年復一年，日復一日，始終如一，這是耐力型的運動員，這種人特別適合做經理人，做企業家的是爆發力型的運動員。如果既做企業家又做經理人，那必須兩種能力都有，像足球運動員一樣，既有耐力又有爆發力。所以，經理人更多的是忍辱負重，平衡協調各個方面的關系，而企業家的作用則是解決問題，但不會遵循成法，能夠靈活轉變角色和方式。

    領導禪悟

    正如鬼谷子所講的“盛神法五龍；養氣法靈龜。”凝神靜氣要符合自然五行的規律，修身養性養浩然之氣要像靈龜那樣能沉靜下來。以不變應萬變，往往就是死路。非常時期的出現就是淘汰這樣的一些人。但是，我們會看到另外一個東西，機會。

    其實，危險和機會是更像一張牌，危險是一面，機會又是一面。很多時候我們只看到了一面，沒看到另一面，如果不把牌翻過來，永遠也看不到機會。從矛盾論的角度來看，一種危險出現的時候，既也創造了另一種機會。比如6500萬年前的一場危機，宇宙小星星撞擊中美洲尤卡坦半島，粉塵遮天蔽日，從而影響了植物的光合作用，導致恐龍大量滅絕，則哺乳動物開始繁衍昌盛。因此，危機就是讓一部分事物滅亡的同時，讓另一部分事物新生的超常規外部能量。

    如果這樣定義危機的話，危機我們就會看的很清楚了。正常時期遵循制度，依靠制度管理企業，非常時期則挑戰制度，擺脫制度的束縛。正常時期培養員工習慣，周而復始的這樣做是最省力的，但是非常時期打破習慣，按常規工作就出軌。所以，情境不同了，方式也就不同了，這就是領導方式的切換：由常態管理轉化為非常管理，由經理人素養讓位于企業家精神。當機立斷，挑戰陳規，集中權力，尋求突破。天堂之門與地獄之門只有一步之遙，但開門的鑰匙可大不一樣。