企業在高速發展的過程中總是充滿了挑戰, 各級經理們總是需要回答各種各樣的問題. 在回答完企業應該做什么, 市場有多大, 競爭對手是誰, 我們如何競爭等等的戰略問題后, 似乎所有人都會不約而同地面臨著一個難題: 我的組織具備足夠的能力做到嗎? 令人遺憾的是, 得到的回答往往是不肯定的——很多經理人都認為在自己管理的業務中最大的挑戰并不是競爭對手的強大, 而是組織的能力達不到要求. 可是, 在與這些經理人的交流過程中, 有一個很有意思的現象: 當談及組織能力到底有什么問題的時候, 得到的回答往往是諸如能力不夠, 理解不了領導的意圖, 執行力差等極其表面的回答, 似乎很難有人能夠準確地判斷組織能力的現有水平和對組織能力理想狀態的描述. 結果呢? 對于我們無法衡量的東西是無法進行有效管理的, 對組織能力的提升仍然是一個美好的愿望, 實際的進展依然是緩慢和無序的.
組織能力的高低是能夠衡量的, 而且必須進行衡量, 這是通過建立企業的能力模型來實現的.
要構建企業的能力模型, 我們可以從兩個方面進行:
普通核心能力: 普通核心能力是指為建立企業的競爭優勢, 組織中的每位成員都需要具備和發展的能力. 換句話說, 普通核心能力是在組織中通用的能力, 并不會因為部門或崗位的差異而有不同的要求. 舉例來說, 像溝通能力, 有效管理沖突的能力, 說服力, 決策能力等都是常見的普通核心能力. 在某些大中型規模的公司中, 普通核心能力又被細分為領導力和其他普通核心能力, 領導力是指某一特定級別以上的管理人員才需要強調的能力, 如戰略性思維和洞察力等, 而其他普通核心能力指所有級別的員工都需要具備的能力(包括管理人員). 一個公司對核心能力的確定是以公司的價值觀和戰略計劃為基礎的, 其定義應該完全符合企業的價值觀并支持企業的發展戰略, 這也意味著在企業的不同發展階段可能會對核心能力進行調整. 例如, 寶潔公司在1998年對公司的發展戰略進行了調整, 新的戰略更加強調公司內的快速決策和快速發展, 于是公司的普通核心能力中增加了敢冒風險這一項, 希望公司的員工普遍能夠加強果斷決策和有效管理快速發展中的風險這一能力以支持公司的快速發展.
專業核心能力: 與公司內普遍適用的普通核心能力不同, 能力模型中的專業核心能力關注于各個職能模塊完成各項專業工作需要具備和發展的能力, 它只對特定的職能或崗位適用. 比如說, 對于銷售部門, 可能的專業核心能力有商品知識, 大客戶管理能力, 銷售技巧, 促銷策劃能力等, 而對于信息系統部則需要軟件設計, 項目管理, 硬件知識等能力. 根據企業所處的行業不同, 專業核心能力的定義往往是先將工作性質相近的職能/部門歸類, 然后找出完成這些近的工作需要具備的最重要專業能力.
一個完整的能力模型, 除了找出公司的普通核心能力和專業核心能力并對其定義進行描述外, 還需要能夠清晰地描述這個能力所表現出來的行為特征, 包括積極行為的特征和消極行為的特征, 這些行為特征就為我們衡量組織或者員工的能力高低提供了標尺. 例如, 對于積極主動這個普通核心能力, 如果一個員工表現出: 只要需要, 總是動力十足, 盡心盡力的采取行動; 滿懷熱情的尋求額外職責; 竭力未雨綢繆, 防范于未然等行為, 我們就認為此員工具備很高的積極主動能力. 反之, 如果表現出: 工作總需別人提示或帶動, 按部就班, 循規蹈矩, 故步自封; 走一步看一步, 對客戶與上司要求被動應付; 對近期明顯要發生的事件缺乏防范意識; 逃避工作任務或偷工減料等行為, 此員工的積極主動能力就有很大的問題. 以此方法, 針對能力模型中的每項能力, 如果對帶來最積極行為的能力水平定義為5分而帶來最消極行為的能力定義為1分的話, 我們就可以很容易地對照每個員工的行為對他們的各項能力給予評估. 并基于每個個體的評估對整體組織的能力高低做出衡量.
其實, 能力模型不僅僅是應用于衡量一個企業的組織能力高低. 它還應該是一個公司人力資源系統的基準, 人力資源部門應該以此來設計公司的招聘, 學習 , 績效管理和員工發展等人力資源相關系統. 具體來說:
招聘:明確定義的能力模型是招聘時對候選人進行考核的最重要標尺. 針對每一個需要招聘的崗位, 首先確定我們需要的普通核心能力水平和崗位相關的專業核心能力水平, 然后在整個招聘流程中的筆試和面試都應該圍繞著對這兩種能力的考核進行, 并以應聘者表現出來的行為特征進行評分. 這樣會確保企業選才考核以同樣的標準進行, 并能夠保證進入公司的員工都是符合公司的核心能力要求, 而不是隨面試者的不同而千差萬別.
學習 :公司學習 課程的設置和設計也不應該是隨意的或根據感覺管理的. 要讓有限的學習 經費和資源有效利用, 學習 課程的開發應該完全以能力模型為基礎, 根據企業中需要的普通核心能力和專業核心能力設置相對應的學習 課程, 保證絕大多數的學習 課程都是為了明確發展某一或某些核心能力. 這樣的學習 課程設置會保證通過學習 提升的組織能力是企業真正最需要的能力, 而且是持續向正確的方向進行培養.
績效管理:優秀的績效管理系統設計都能夠達到兩個目的: 一是評估過去的業績, 二是根據過去的表現確定員工在能力上的提升機會, 并制定相應的提升計劃以幫助員工持續提升. 因此, 在績效管理的過程中, 能力模型的充分應用將讓績效管理變得更加科學, 上級經理在與員工進行績效面談的時候能夠以能力模型的定義和行為描述為基礎, 有針對性地提出員工在某項能力上的優勢或改進機會, 這將不僅使得整個績效反饋有章可循, 而且會表現出在時間上的連續性, 對員工的持續改進能夠起到有效的指導.
員工發展:企業總是非常很重視員工的發展, 而我們的大多數員工也都是有積極的發展愿望, 因此, 對照能力模型, 我們對每個崗位的能力需求都會是非常明確的, 那么員工在制定自己的個人發展計劃和職業生涯規劃時將非常明確自己的現有能力與目標崗位需要能力的差距, 這將幫助員工制定更有針對性的學習和發展計劃, 加速發展的進程. 而對于管理層來說, 在選拔員工時, 對照能力模型的要求, 選拔標準和對候選人的評判也將變得一目了然.
總而言之, 一個有效管理和組織能力持續提升的企業都具備明確的特征:
1. 明確定義的核心能力需求
2. 經過科學衡量的組織能力現狀
3. 系統/科學的組織能力提升體系
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