領導力需要與環境共舞

　　環境智慧

　　心理學家理查德·哈克曼和魯思·瓦吉曼在研究團隊領導者的成敗時指出，如何領導團隊并沒有固定的唯一方法，要想獲得成功，領導者就要在頭腦中準確完整地構建情境模型，掌握該模型下行為執行所需的技能，同時還要從實踐中總結經驗教訓。盡管我們不能就具體情境作出科學預測，但可以通過直覺，感知不同情境之間的重要差別。

　　哈佛商學院的安東尼·梅奧和尼廷·諾里亞用“環境智慧”的概念來解釋，為什么20世紀一些公司相對于另一些公司而言，能夠更好地針對變化的市場環境作出反應。更具體地說，環境智慧是一種直覺性的判斷技巧，也就是“在特定環境中能做哪些事情，不能做哪些事情；不同的手段適用于何種情境，適用程度有多高。不見得一定要解釋清楚他們為什么能作出上述判斷，或一定要理清自己的直覺認識到底是什么”。

　　俾斯麥曾把這種能力比喻為“能憑直覺感應到上帝的歷史動向，而在其一閃而過時抓住主的衣襟”。一位美國政治科學家曾這樣形容政府、領袖和政策經營者的行為進程：“他們不僅需要一個勁地推進自己的建議或觀點得以施行，有時還需要等待，等待機會窗口的出現。”像沖浪者一樣，“他們既要隨時做作好準備，又要感知波浪的運動規律，這樣才能利用好自身無法控制的力量，實現成功”。擁有環境智慧的領導者可以巧妙地明確問題，制定共同目標或路線圖。

　　光有認知分析能力和長期經驗仍不夠，環境智慧還與情商技巧相關聯。高效開展領導工作必須敏感地認識到他人的需求。如何定義這種技巧并不重要，重要的是技巧本身。比方說，人們經常批評里根完全根據直覺行事，但總體說來他確實具有較高的環境智慧水平。吉米·卡特的認知能力較高，但人們卻總批評他的環境智慧水平較低。有人曾打趣說，卡特對一棵棵樹數得很清楚，但就是看不到眼前的森林。

　　小布什對自己的領導職責有一句經典評語，他說自己就是最后拿主意的人。但是，如何決策、何時決策與最后決策本身同樣重要。領導者應該依靠什么樣的團體構成？決策環境是什么樣的？信息如何溝通？領導者對決策有多大控制權？領導者固然是最后拿主意的人，但要是他對上述問題認識不清，就可能作出錯誤決策。小布什認為，領導工作包括三大要素：一是明確未來愿景，二是構建強大的團隊，三是放權給手下的團隊成員。但是，人們批評他在伊拉克戰爭決策上犯了好大喜功的錯誤，沒有很好地解決身邊團隊的意見分歧，也未能有效監督權力下放后的執行情況。沒有環境智慧就胡亂“最后拿主意”是遠遠不夠的。

　　在某些情境下，領導者需要獨斷專行，而有的情境下則需要達成共識。羅納德·海費茨指出，領導者首先要弄清楚的問題是，具體情境要求的是技術常規性解決方案，還是適應性變革。如果只需要常規響應，領導者可以明確職責和規范，從確保現有秩序的角度出發快速給出解決方案；如果需要作出適應性變革，領導者就應當明確沖突的實質，看看到底哪些規范和職責出了問題，讓團體感受到外部壓力，有效實現變革。這時領導者可能需要避免過早作出決策。海費茨做了一個很有意思的類比，他說領導者應當“站得高，看得遠”，要把問題和麻煩控制在一定范圍，“讓人們能自己動手解決問題”，并且保護“來自下層的呼聲”。這樣的領導者與此前所說的那種什么都不管不顧，只管最后拿主意的人大相徑庭。

　　在一些有趣的案例中，領導者能在不同環境下實現自身領導技能的移植。例如艾森豪威爾作為軍隊將領和總統都非常成功。用信息時代的術語打個比方，就是說這種領導者的帶寬更高，能根據不同情境調節帶寬的使用。這種調節帶寬使用的領導技巧就是環境智慧。

　　文化差異下的領導力

　　在個人和社會危機時刻，群眾會出現把個人魅力賦予領袖的心理需求，這種情況發生在許多團體中。但是，不同文化會有不同的特點。“在某個組織中看來富有魅力的領袖不見得能贏得其他不同類型組織成員的人心。”盡管甘地對馬丁·路德·金有著很大的影響，但甘地的風格有著濃重的印度文化特色，而金的風格則是美國化的。我們還可舉一個商業上的例子。一家墨西哥工廠的美國新老板努力與下屬拉近距離，營造一種友好的工作環境，然而他手下的墨西哥經理們都起來造反了，因為墨西哥人是依靠上下級權威體系的文化價值觀來進行管理的，他們認為新的做法削弱了權力基礎。高效的領導通過管理情感來感召群眾，但不同文化對何為情感表達的適當程度有不同認識。泰國人能從微笑中看出各種細微的情緒差別，但同樣的微笑在加拿大人眼里則只表達籠統的友善。

　　與了解宏觀的民族文化一樣，了解組織的微觀文化也需要智慧。文化差異導致許多高級管理人員在1998年克萊斯勒被戴姆勒——奔馳并購后離開了。與此形成對比的是，IBM建立了專門的全職工作隊伍，處理并購后的文化沖突問題。在并購交易6個月后，并購公司的領導者會一起討論他們對IBM管理、領導、產品和服務的看法。IBM的全球人力資源主管指出：“任何并購其他公司的人都會面臨這樣的危險，即認為自己公司的文化是正確的……我們歡迎別人提出改進意見，這樣可以開展對話，建立合作關系，共建新的文化。”國防工業承包商雷神并購了一家長期為敵的對手，盡管兩家公司的文化類似，但雷神的CEO認識到，“雙方多年來一直為敵，他們對我們恨之入骨”。因此他沒有向新員工灌輸雷神的文化，而是提出新的制造技術完善理念作為并購后公司的全新愿景，并通過調整宣傳手段和制定激勵機制來鞏固新的公司文化。

　　文化的變化是緩慢的，不過在某些情況下，某些事件和政策會加速變化進程。具有環境智慧的領導者認識到，要想改變政策，有時需要先改變組織文化。

　　有人能夠快速了解文化環境，這是一種可以學習的技巧。正如學習一門外語一樣，有人可能頗有語言天賦，有人則會遇到較大困難。人們應時刻提醒自己注意，并通過訓練改善對復雜問題的思考能力，更好地體驗跨文化環境，掙脫思維定勢的束縛。要在全球化世界中有效地開展領導工作，就需要領導者掌握環境智慧。

　　(本文節選自哈佛大學學者約瑟夫·奈的新作《靈巧領導力》)