中大家族式管理困境：“老大多了必翻船”

資金鏈斷裂的表象是香港 上市 公司事件導致融資與貸款受阻，但這只是多米諾骨牌中的第一張。四分五裂的管理、家族成員各自為政，是多米諾骨牌的第二張、第三張——從第一張牌倒下逐級傳遞，最終將中大集團逼到絕境。

徐中大1978年開始創業。1986年，利用鄉鎮企業改制的機會，承包了射陽縣一家汽車修理廠。以此為基礎，徐中大逐步創辦東方實業、東方特種車修理等公司，涉足汽車修理、烤漆房設備等業務。1994年中大集團組建，徐中大任董事長，弟弟徐連寬任副董事長。眾多家族成員進入 企業管理 層，為中大集團后來的紛爭埋下了隱患。

2001年，徐中大聘請原燕舞電器副總裁張玉清擔任中大國際控股有限公司（下稱“中大國際”）董事會副主席。2002年，中大集團收購鹽城中威客車，隨后陸續收購南京金陵客車、 北京 燕京客車公司，獲得一類客車生產資質。中大集團貸款數量增加，亦是集中在這一時期。

因上市公司想要上馬新能源車項目，徐氏兄弟與張玉清矛盾激化，此事演變為兩起指控和香港上市公司停牌，成為中大集團各種危機同時爆發的導火索。

2012年，徐中大邀請同門親戚、北京創益能源控股有限公司董事長徐耀群重組中大集團，約定后者注入5000萬元資金，并承諾后續注入資金以發展新能源車。為表明姿態，徐中大當起了甩手掌柜，董事長交由徐耀群擔任。為了削弱管理難度，徐耀群分別任命徐中大父親徐步俊、三弟徐連寬、四弟徐仕擔任副董事長、總裁、常務副總裁，此舉進一步強化了中大集團家族式管理特征。

“自去年9月以來，由于香港中大國際事件的發生，其負面影響不斷顯現，加之集團高層思想上、認識上的不完全統一，逐步形成各自為政、四分五裂的狀況，由此而產生了兩大危機：一是集團的管理危機，二是集團的財務危機。”2012年5月，徐中大在內部會議上說。

而自徐耀群介入始，中大集團開始有5個決策者出現。“我父親、我、三弟徐連寬、主管汽保的四弟徐仕、中大集團汽車工業公司董事長徐耀群，現在中大一共有五個老板。老大多了必定翻船。”徐中大表示。

企業內部決策中，兄弟三人意見時常不一致。作為公司創始人，鹽城市政府雖然沒有明確徐中大具體股權數字，但其第一決策者的身份從未動搖。但從徐耀群聯合徐步俊、徐連寬、徐仕開始，徐中大實際掌管者身份開始動搖。

2012年，徐仕將其掌管的汽保業務搬遷至阜寧，成立中一汽保集團。名義上雖然沒有分家，但實質上汽保集團已經不再隸屬于中大集團。

最穩定的收益源被抽走，中大境況日趨艱難。債務壓力與上市公司資金需求之下，2012年中大集團共產生近3億元的資金缺口，資金鏈終于斷裂。當年起中大集團生產經營停頓，員工工資與“三金”停發停繳，大量員工流失。

徐中大懊悔的第二件事，是沒有在時機最成熟的時候，與徐連寬各自將股權明確。根據鹽城市政府股權分配方案，“集體所有制”企業中大集團大股東為徐中大、徐連寬兄弟二人，共同持有52.5%；職工共享股42.5%，射陽縣持有5%。后期四弟徐仕進入管理層，使得情況進一步復雜化。

在內部會議上，徐中大毫不避諱地說：“面對困難和危機，集團高層有人若無其事、與己無關，甚至故意回避、逃避、躲避、怕擔當……各人都有自己的小算盤、自己的一本賬，集團的管理形成了真空，職工比喻集團是三個老板、三駕馬車，各吹各的號、各拉各的調，形成了集團管理的危機。”

兄弟之間利益沖突使中大集團管理分崩離析。“成立集團之后，就應該采用現代化的管理和 職業 經理人 制度，但中大（集團）還是手工作坊式家族管理的辦法。”接近中大集團高層的一位人士說，他在幾年前就認為中大集團會出現大危機，“只是時機的問題”。

徐中大亦意識到這一點，但當家族成員進入公司并形成既定利益格局時，試圖制約就異常艱難。按照徐中大的設計，中大集團“上策”為出售中大汽車集團60%股權，徐氏兄弟、職工共享股和射陽縣持有剩余40%。徐中大在企業內部多個場合承諾和要求，重組之后家族成員不得在公司內擔任任何職務。

反思中大集團35年發展，徐中大認為“最大的失誤就是用自家兄弟”。今年4月，52歲的徐中大早早立下遺囑，遺囑中要求“我家后三代只做股東，不參與管理”。