創始人需要的CEO

如果不出意外，一年之內有可能 上市 的汽車之家將會成為一個真正意義上“十億美元的公司”：它現在已然成為全球訪問量最大的汽車網站；去年實現了近10億元的營收。而一位業內人士向《創業邦》透露，它的利潤或在4000萬美元上下。這個未經汽車之家官方證實的盈利規模，超過了過去兩年任何一家登陸華爾街的中國互聯網公司。

這是2006年的秦致怎么也不會想到的。當時，這位海歸精英還在蔡文勝的265做COO。有一天，他注意到這個在265“酷站”欄里出現的叫做汽車之家的網站，還不怎么會做推廣，流量還很低，盡管它和265有著共同的投資人——薛蠻子。

汽車之家是李想在2005年推出的第二個網站。在此之前，他的泡泡網已經做了5年，勉強排進行業前三。剛開始做汽車之家時，李想找周鴻祎聊過。周鴻祎給李想潑了一盆冷水：泡泡網做了這么多年，你在行業里才排名第三。那么，你要在短期內把汽車之家做成中國第一，這事兒缺乏令人充分信服的戲碼。

以當時的環境來看，即使換做任何一個人，都不可能對李想和他的汽車之家抱有幻想。當時的汽車之家只有20來人，直至2007年上半年它的營收不過100來萬元。彼時，這家在業內毫不起眼的網站，除了要面對從品牌影響力到資源都具有明顯優勢的三大門戶的汽車頻道的蠶食外，在垂直門戶與同業競爭對手中，太平洋、易車、愛卡等都是橫在它面前的不可小視的勢力。

草根、年輕、興趣驅動，這些天然的特點成就了李想這個“知名80后創業者”的形象。但他不只想做個網站，而是要組建一家公司。做公司的話，就不僅僅需要創業者，而更需要管理者，對這一點，年輕的李想心知肚明。

“他當時想要一個職業化、科學化的提升，最好的辦法，就是找一個有經驗的搭檔幫他來做公司。”薛蠻子說。后來薛蠻子與蔡文勝一起做東，把李想和秦致約到了一起，這算兩人的初次相見。前者比后者小11歲。

關鍵是，兩人的成長經歷完全不同。屌絲出身的李想不必贅述。而秦致中學畢業于著名的 北京 四中，然后考入清華，工作后進入IBM，隨后又在哈佛商學院取得MBA、在華爾街加入了麥肯錫。雖然剛回國時加入了屌絲公司265，但一年半之后265就賣給了谷歌。至此，秦致無疑已經在高富帥之路上完成了“閉環”。不過當時的秦致，其實還是想跟著蔡文勝做，但CNZZ已經賣給了阿里巴巴，所以，他在找下家的時候，給自己確立了一個方向：最好還是屌絲公司。

秦致對“下家”的要求有三個基本點：第一，做的事要靠譜，大方向要對；第二，利益要有保障，股權或期權必須滿足自己的預期；第三，在獲得那些利益之前，自己要能活下來。

當時李想跟秦致說，我干的是三流的事。已經在265接受過中國真實的互聯網熏陶的秦致回答，一流的事情輪不到我，二流的事情也輪不到我，我只能干三流的事情。

這正是李想想要找的人：既要互補，又足夠接地氣。據說，后來在董事會討論秦致的期權問題時，董事會給出的比例并不能達到秦致的要求，是李想主動拿出了自己的部分股權補了上去。

就這樣，秦致以總裁的身份空降汽車之家，當時的李想身兼汽車之家和泡泡網兩個網站的CEO，他把秦致找來，就是想分擔自己的壓力。

秦致入職的時間是2007年7月份，當年上半年的廣告 銷售 是100多萬元，在汽車垂直類門戶中被遠遠甩后面。

空降

秦致與李想走在一起，源自海歸黃明明的引薦，是黃首先把秦致介紹給了薛蠻子。薛蠻子對《創業邦》說：“李想是我見過的情商最高的年輕創業者。在獲得了財富上的成功之后，無論是待人接物的態度，還是個人的性格，幾乎都毫無變化。”

薛蠻子促成了黃明明與蔡文勝的結合。在將黃明明引薦至265任總裁之時，薛蠻子即對黃“鼓吹”：“那是一個奇人、神人。”；其后，在黃明明另有發展離開265后，2006年，他推薦了自己在北京四中的同學秦致進入265接替自己的職位。在谷歌收購265后，“我就把秦致和李想撮合在了一起。”薛蠻子說。

秦致去汽車之家與去265一樣，面對的都是兩位高中未畢業的草根創業者，做的都是一時看來相當不起眼的網站。

當秦致與蔡文勝去一些場合時，如果在座的既有外國人又有中國人，他便要充當一個雙重翻譯的角色。他首先要把蔡文勝不太標準的、具有福建口音的普通話“翻譯”成中國人聽得懂的普通話，然后把普通話翻譯成英語，讓外國人聽得懂。

黃明明說，這是從中學開始一路上名校、進名企的秦致，與草根創業者最直接的接觸，進而觸摸到了當時中國互聯網用戶簡單、草根的需求，以及它帶來的巨大的市場容量。

在當時，一個海外名校畢業的人，會覺得沒有自己干不了的事，但一旦去從事一份與商業有關的職業，“會突然發現，你完全不了解中國真正的用戶市場。”

2006年剛從美國回來、加盟265之前，秦致的內心一度有過猶豫。這個網址導航站在當時以一個海歸的眼光來看，“太傻了，是個人都可以干呀。”當時，他的太太還在雷曼兄弟工作?；貒坏馕吨约阂o去在麥肯錫的工作，且從其家庭的角度來看，“夫唱婦隨”，其太太也將為之棄雷曼兄弟的事務。而秦致要投奔的是一個看起來很“屌絲”的網站。

265的機構投資者來自IDG，其合伙人過以宏說，公司初創期的辦公場地在北京南池子一四合院內，他對秦致最初的印象是，“那是一個海歸氣質很濃的人。”

這可以理解為薛蠻子會把黃明明、秦致兩個在國外有過經歷的人，與蔡文勝和李想撮合在一起的原因。薛蠻子對《創業邦》說，這種組合看起來“簡直風馬牛不及”，但他有意把風馬牛不及的兩類人撮合在一起，相信他們能做成事。在本刊的訪談過程中，對于秦致在265的表現，無論是蔡文勝還是薛蠻子，都給予了最直接的認可。這成為薛蠻子后來將秦致引薦給他頗為欣賞的李想的動因。

但是，好的結尾都需要痛苦的鋪墊。秦致在265的經歷絕非全是蜜月期。

當時265沒有CFO，所以身為COO、哈佛商學院高材生的秦致理所當然地負責起了每個季度的財務報表。秦致按照MBA課堂上學到的財務模型分析，做出了資產負債表、現金流表、損益表發給投資人看。

結果可想而知。這三個對上市公司來說一本正經的表格，對265這種創業公司完全不適用。IDG合伙人過以宏看了之后把秦致臭罵了一頓。

“我當然不服輸，先是去找專業類書本，然后不用相關軟件，就用電子表格完成了這事。”秦致說，“這是我這一輩子第一次費勁去做一份財務報表。”

這讓秦致認識到，自己一些所謂優勢的東西，不一定就有用。“你剛加盟一個企業，前面肯定有幾個蜜月期，蜜月期完了以后才痛苦呢，因為你所有的光環都沒有了。”秦致說。特別是剛回到中國，一定會出問題，“什么問題呢？你在美國都是多少英尺、多少英里，喝牛奶是多少加侖；回到中國全是公制，度量衡全變了，所以剛開始你會出兩個問題，肯定跑不了：第一個問題就是判斷力、判斷標準經常會出錯；第二個問題是你的反映會慢，這是一個適應的過程。我很感激文勝，在那個適應過程中他對我還是比較寬容的。”

秦致給蔡文勝的印象是他當時對員工的管理非常嚴格、細致，“你知道，互聯網公司的員工常常會因為加班的原因晚到。但秦致對于員工按時 上班會更有要求。”

類似的磨合還有很多。無論是薛蠻子、過以宏還是蔡文勝，都表達了一個相同的意思，這些磨合使得秦致對無論是公司管理還是對用戶需求的體會，都開始變得接地氣起來。過以宏在評價秦致今天所做的事時說：“汽車之家當然是一家了不起的創業公司，它并沒有很炫的 商業模式 ，卻很扎實地把一家垂直門戶做到了今天的地位。”

秦致在進入汽車之家的時候，“覺得這是一個很好的網站，但缺乏推廣”。他對團隊說：“如果不把自己的口擴寬，胡同也就只有那么窄，來的人也就只有那么多。”他剛去汽車之家給團隊帶來的直觀的感受是“以流量作為（推廣）渠道的想法”，汽車之家總編輯韓路說。此前，汽車之家主要依靠口碑推廣，這在2007年是一個讓汽車之家團隊覺得很新鮮的念頭。

秦致在當時很快意識到網址導航站即將占領瀏覽器首頁的趨勢，于是汽車之家成為第一家與此類站點展開合作的汽車網站。韓路說，這種導流量的推廣方式，其結果并非取決于你為此付費多少，假如是兩家同類網站，A網站給的錢比B網站更多，但點擊量明顯低于B，那么他們最終還是可能選擇與B合作，“因為他也得顧及用戶感受，你的網站點擊量低，說明你不受用戶歡迎（缺乏推廣的價值）。”

韓路說，從2008年開始他們嘗到了這種模式帶來的甜頭，與此同時他們對流量統計也做了一次升級，“凡是在頁面上停留不足3秒的用戶，都不納入有效的PV，但凡跟水分有關的事情我們都盡量撇清。”

秦致來汽車之家做的第一件事是以網址站作為汽車之家推廣的核心陣營，“這事有江湖，有策略，有戰術，但從戰略的層面上考量，（無論多么復雜）自己都必須得去干。”

當汽車之家的流量直線上升，并在百度搜索結果排名靠前時，坊間曾有傳聞：他們有一個由50人組成的百度搜索結果優化小組。而這個說法被一位汽車之家內部人士予以了直接的否認，“我們真真切切沒有這樣一個小組。”他說。當時谷歌還沒有退出中國，作為同業競爭的百度有一定壓力，因此對于搜索結果它還是會比較客觀、公正，“它會去考察目標網站的價值與意義。”但他說，“（為何不直接回應傳聞）不排除這是我們迷惑競爭對手的一個方式。”

2007年，汽車之家的收入在同行里排在最后一名，網站的流量也相當靠后。秦致說，那時候所有的汽車網站都比汽車之家創辦得要早，但到2009年，汽車之家的用戶瀏覽量超越了其中一個將社區做得相當成功的競爭對手。

韓路說，他們的網站 論壇 定位是想要買車，或第一次買車的草根用戶，而不是去做對手已經在做的事，即鎖定在高收入、重度改裝汽車這一小撮發燒友圈子里——在這些網站，一大批草根用戶成了看客。因為沒有話語權，他們參與不進這個圈子；與此同時，發燒友發的帖子又得不到廣泛的支持。于是，汽車之家的論壇成為了這批看客的陣營。
 

投名狀

秦致清晰地記得他剛去汽車之家的的工號是38。“這就意味在我進入汽車之前，已經有37個人加入了這個團隊，但實際上只有20多人，因為之前還有離職的。”

那時候，20多號人擁擠在北京某寫字樓一間并不寬敞的辦公室里。比秦致稍晚加入汽車之家、負責 營銷 的副總裁韓松調侃道，“當時我經常開玩笑，說自己就是公司的前臺，因為我的辦公桌被擠到正對著門口的位置，進門的人第一個看到的就是我。”

當時，與初創期簡陋的辦公條件相比較，放眼望去，垂直于汽車行業的互聯網媒體均勢單力薄。“給你10萬塊錢你就得閉嘴，該刪帖刪帖，該寫槍文寫槍文，身份特別尷尬。”用戶得不到有價值的信息，這類媒體也就變身為一個“用戶撒潑、發表泄憤觀點的地方”。與李想同于80年代年出生，2005年加入汽車之家任編輯、現為總編輯的韓路在聊到這個行業在當時的生態時仍顯激動。他說，當時的互聯網汽車媒體與廠商的關系，說白了就是一種簡單、粗暴的買賣關系。除了各自資源不一外，從媒體自身屬性的競爭力來看，“其實不存在競爭（因為大家都一樣）”。

漠視用戶體驗、生產力落后的現狀，成為李想下定決心創辦汽車之家，希望改變行業格局最核心的動因。生產力落后的實例是，2005年前后，有80%的汽車網站的生產方式接近于一個簡單的個人靜態主頁。譬如，兩條內容在同一個頁面需要產生關聯時，其生成模式是手寫代碼，人工建立超級鏈。韓路形容，對于一個大型商業網站而言，這是極其“弱智”、“愚蠢”、效率低下的內容生產方式。

汽車之家的產品雛形始于李想創辦的泡泡網所設的汽車頻道。在做這個IT網站的時候，李想與團隊便搭建了一個產品庫。他后來把這種內容生產的模式直接移植到了汽車之家。即，給每一個汽車品牌建立了一套系統的數據庫，這使得不懂技術的編輯發布文章時，只要在后臺勾選相應的品牌、車型等，頁面便能自動產生相應的參數配置。產品庫的效果立竿見影。“我一人能干競爭對手30個人的活。”韓路說。

李想之于汽車之家的價值相當于一個優秀的產品家。多名內部人士向《創業邦》表達了高度一致的觀點：他對用戶體驗、產品有著極為苛刻的要求、近乎偏執的熱愛。專注于產品是他最明確的興趣點，而公司的管理、運營、戰略既不是他最關心的，也不是他最擅長的事。

為此，秦致對“運氣”有一番感慨。“2006年，中國的汽車市場與互聯網用戶在同一時間井噴。汽車之家早一點出現，或晚一點出現都會錯失機會。”

在李想帶著一支草根團隊不聲不響埋頭做了兩年網站后，秦致在加入汽車之家的當年做了兩件事，一是他對團隊說，“酒香也怕巷子深”，在265的職業經歷使得他本能地重視汽車之家的推廣與流量；二是他立馬組建了一支銷售團隊。

汽車之家在此之前只有一個相對獨立的編輯團隊。技術、銷售等部門都與泡泡網捆綁在一起運作。彼時這個為兩個網站共用的銷售團隊只有3個人，在這三個人里，還有一位員工因為懷孕而離職。至于當時的銷售業績，最少的時候一個月進賬8000元，每個月的平均收入不過三五萬元。

2007年8月，汽車之家成立了獨立的營銷中心，不到半年時間它創造了790萬元的營收。而網站流量在2008年2月突破了2000萬。被秦致招進汽車之家負責營銷業務的韓松說：“無論是流量還是收入都成倍地增長起來。”

不要忘了，秦致之前所在的265，就是中國最能理解流量游戲的互聯網公司之一。“之前我們并沒有認識到導航網站的重要性，所以我來了之后首要工作就是和各大導航站談合作，當時的價格很多人都覺得貴，但和今天的價格相比，真是天壤之別。”秦致說。

如果說流量這套打法是秦致獻給“屌絲公司”的見面禮，那么，拉廣告就是自己的投名狀。當時的垂直汽車門戶網站，其創始人大部分都是屌絲出身，而他們的廣告客戶，都是通過4A公司獲取的，所以，當4A公司去各大知名廠商做提案的時候，一般這些汽車垂直媒體的負責人都會跟著。秦致的一個優勢是，他在跨國公司工作過，能用一口流利的英語與這些潛在的客戶溝通、交流。

“這正是其他屌絲創業者所不具備的。”汽車之家天使投資人、秦致的高中同班同學黃明明說。
 

異同

李想的性格有“急躁的一面”。 秦致說，在汽車之家他和李想有著不同的處事風格。他舉了個例子，他和李想在公司管理層面上的差異，就像兩個處事風格不一的酒店老板：假如A在酒店大堂見到有客人把雜志放在桌子上，走的時候沒有人放回報刊架，A會把相關員工叫來，拍桌子狠批一頓，即“碰到了問題會立即去解決”；而同樣的情況被B看到了，B會回到總部把管理分店的副總叫來，問“咱們的管理是不是出問題了？”
 

秦致也和同事聊過這個事。如果只做一個店的話，A的解決方式一定好，但如果是100家店的話，就和管理有關了。“所以，當公司慢慢長大的時候，對管理團隊的要求就會不太一樣。”

秦致在汽車之家是從戰略到管理的締造者，這使得它從最初的以產品為驅動，轉到了一個與之并行的管理為驅動的方向。“我跟人說過，汽車之家作為一個網站不是我的產品，但汽車之家作為公司是我的產品。”

2012年，秦致的角色由原來的汽車之家總裁改為CEO。李想主管網站內容，其工作向秦致匯報。有媒體問秦致，假如他和李想在決策的時候，一個要往東，另一個要往西時怎么辦？秦致覺得其實并不存在這樣對立的問題。因為許多決策并非來自個人意志，它最終要得到管理團隊的支持，“你提出一個想法時，要看你在團隊面前到底能不能站住腳。”

黃明明是汽車之家天使投資階段的跟投者，他說李想與秦致“是兩個極為互補的人”。當時他幾乎同時投資了兩家汽車網站，但另一家最終以300萬美金的價格被出售，汽車之家能做到了今天的地位，除了市場機遇外，這與創始人及CEO兩個人的完美搭配有關。作為創始人的李想，并不是一個對公司具有強烈控制欲的人，他在乎的是公司的盈利能力，只要有人把它帶到一個商業上更高的地方，他自己在公司里的角色是CEO還是總裁并非那么重要。

對于李想，黃明明與薛蠻子的感受相似，“情商極高、是一個有格局意識的人。”黃明明說。投資人的身份，使他看過不少公司和創業者。他的感受是中國不乏嗅覺靈敏的草根創業者，他們都“有一招鮮”的本領，也具有把公司做成一定規模的能力，但要繼續往上走的時候，卻往往后續乏力。

“沒有什么事是會突然發生的。”對于汽車之家的業績，秦致顯得相當淡靜。當 2011年汽車之家的收入超過了5個億時，他說，那其實是之前一點一滴累積而來的結果，“這事（業績的增長）一直在發生，只不過沒人關注而已。企業抬頭看路的時候布局很重要，但布局之后埋頭做事的積累也很重要。你看到任何一個業務的爆發，其實都是經過了一個3、4年累積的過程。”

黃明明說，秦致不是一個善于講述故事的人，汽車之家即便有一天IPO，也可能不會在路演里講述一個動人的、具有煽動性的故事。“但在未來，它具有可想象的空間。”汽車之家在過去主要做的一個動作是圍繞著選車、買車進行的，而在這個動作之后，所圍繞的服務是一條可以拓展的鏈條，且具有可想象的空間。”

韓松在來汽車之家任職主管營銷的副總裁前，曾在廣告行業有過數次創業的經歷。“廣告業有許多潛規則。”他說，“不給客戶回扣是幾乎不可能的事。”在這個行業他有過7、8年的歷練。在加入汽車之家的時候，他在做營銷時和秦致達成了一個共識：去改變一個汽車互聯網媒體的行業潛規則。

2007年，汽車之家在行業里地位尚處在一個弱小的階段。這種螞蟻撼大象的選擇，韓松覺得只是出于本能，并非刻意為之。但在當時，一個沒有太多話語權的創業公司，既要做銷售創造商業價值，同時又要去選擇一種短期內對自己的直接利益并不友好的價值取向，并得到直屬領導秦致的支持，這樣的舉動今天依然令他感到驚奇。

在韓路剛進入公司做網站編輯的時候，有一個很深的感受，這個行業雖然身處互聯網領域，“但在同行里，作為基礎服務者的編輯卻不具備互聯網的思維與行為。”他說，當時這些編輯大多來自傳統媒體，認為做互聯網只是一個介質的變化。一款新車上市，它的價格及參數配置等相關信息，在網站上要有及時的反應，但與之相關的文章往往會在3、4天之后才會出現。

為此，當時的汽車之家在對一款車進行測評后，當天就會搶先把文章發布出來。“這使得在同行里，出現了一個‘反汽車之家’的聯盟——一些網站為此和廠商簽了保密文件，目的是為了抑制汽車之家當天試駕當天發文章的能力。”韓路說。

汽車之家“汽車論壇”版塊的獨立流量，甚至超過了一些業內門戶，原因只有一個——下笨功夫。

秦致曾和黃明明說，從開始做這個事起，“我們對自己的要求就是任何一個新車型上市前三到六個月，我們就要開這個車型的論壇，做到每一款都要領先所有競爭對手”。事實上，先上論壇車型介紹不難，但若每一款都做到比別人快，一年下來就把別人甩開一大截了。“聽上去都是笨工夫和死力氣，但是互聯網里面的創業公司里聰明人太多了，愿意真正下笨工夫和死力氣的人太少了。”

黃明明說，回過頭來再看汽車之家，之前五、六年就是一個賣廣告的垂直門戶，就是這么簡單的，沒有任何想象力，但就是靠使笨力氣，才做成一個具備10億美金估值的公司。“秦致和李想這樣的團隊是很稀缺的，別人都是太聰明了，愿意用更多的時間去討論商業模式，迷戀概念，但在執行層面上一塌糊涂。”

秦致一直強調，一家公司的業績不是一個突然出現的結果。他對黃明明說過一句話：很多公司最開始上路的時候，它的存在不會被人看見，或被人看不起，然后是它讓人看不懂。等看懂它的時候，“卻發現已經追趕不上了。”