讓董事會時刻睜大眼睛

良好的 公司治理 是所有企業經營成功的必備前提和宏觀基礎。如果尚德具備良好的公司治理，即使出現經營困難，也能有效幫助其避免最糟的結果。

尚德電力短暫的12年歷程中，曾獲得過無數的贊譽和榮耀，被巨大的光環所籠罩，卻如此迅速地走向末路，其中有很多值得中國企業引以為戒的地方。為世人所熟知的原因，我本不想談論這個話題。只因情商不夠，抵不住《董事會》雜志的盛情，便以曾經的“同病相憐”者，僅從媒體資料判斷，談一下膚淺的看法，以冀起到一丁點的借鑒作用。

冰凍三尺非一日之寒。任何類似重大事件絕非一個反傾銷的原因就能致命；同樣的道理，尚德悲劇應是多種因素合力的結果，絕不是施正榮一人有意所為。正好相反，這應該是違反施正榮本人意志、在其個人意料之外的事情。因此，撇開市場環境的因素后，只有從 企業戰略 、 經營管理 、法人治理、風險控制和危機處理等多個角度反思，才能真正分析到尚德悲劇的根源并確實吸取教訓。

從總體發展戰略上看，尚德存在盲目擴張的問題。2005年底到2008年短短三年，尚德產能從100多兆瓦一路猛增至1000兆瓦，由業內“新兵”躍至全球第一。尚德光伏組件產能2012年達2.4吉瓦，是全球四大光伏企業之一。從行業角度看，尚德可能存在判斷失誤，或許以為光伏是一個無限大的行業，永遠不會產能過剩。而在歐美市場低迷和“雙反”后，在經營大環境的急劇變化下，本來需要作出戰略調整之時，尚德卻逆勢大擴張。與此同時，從部分具體投資決策看，尚德出現過重大失誤。如2009年在成都啟動的碲化鎘薄膜電池項目以失敗告終，在上海投入3億美元建造的工廠關閉。戰略決策失誤直接導致尚德大量的財務損失。

較長時期內大規模而快速擴張的同時，需要一套嚴格的風險 管控 體系。但據媒體報道，尚德的內部風險管控體系顯然不夠完善，甚至存在各種數量繁多的關聯交易問題。有關報道稱，在尚德遭遇困難、業績和股價下滑時，出現過以關聯交易轉移 上市 公司資產的情況。

從公司治理角度而言，尚德存在制衡機制的缺失。一是董事會其他成員對董事長和CEO沒有起到制衡與監督作用。二是董事會未能有效履職，未能在批準公司戰略、監督高管層等方面發揮應有作用。三是高管層對公司運營管理和內控的監督職能失效。公司的經營管理基本上由個人而非制度決定。四是公司透明度不夠。各種關聯公司、持股信息和關聯交易未予以充分披露。

那么，中國其他企業應如何避免類似尚德的悲劇？

實踐證明，良好的公司治理是所有企業經營成功的必備前提和宏觀基礎。如果尚德具備良好的公司治理，即使出現經營困難，也能有效幫助其避免最糟的結果。公司治理機制并無統一或所謂的最優模式，但存在普遍適用的核心要素和原則。這些要素和原則包括：董事會獨立客觀，積極發揮核心作用，考慮各利益相關者的共同利益訴求；建立有效的決策、激勵、制衡和監督機制；各治理主體之間職責劃分和權責歸屬明確；合理的透明度，尤其是在公司出現危機時應及時披露相關信息。

以尚德悲劇為例，從公司治理角度避免悲劇重現的關鍵在于：

一是構建有效的公司治理機制。按照有效制衡、權責一致、邊界明晰原則，合理劃分各治理主體，包括股東會、董事會和高管層的職責邊界，建立有效制衡基礎上的議事規則和決策程序。

二是強化董事會職責，提高董事會的獨立性和履職能力。強調董事會在公司治理上的獨立性和客觀性，優化董事會規模和構成，加強董事會對高管層的監控。總體上，董事會應充分參與公司重大事務的決策，批準公司戰略和重大經營活動，合理質疑并有效驗證公司戰略方案的執行，有效監控高管層的履職情況，要求管理層建立完善的經營管理和內部控制體系。

四是建立有效的履職評價體系，包括建立董事和監事對高管層的履職評價體系。經過嚴格的履職評價后，及時淘汰不合格的“睡覺董事與監事”。

五是深化信息披露，確保透明治理、信息真實。公司對內對外均提高透明度，強化公司組織結構、持股信息和內部交易等重要信息的披露。

最后提一個值得深思的問題：尚德作為上市公司出現如此悲劇，有關監管機構就沒有責任嗎？如果他們沒有責任，要他們何益？如果他們有責任，有誰承擔了具體責任呢？這一問題恐怕也適用于所有類似悲劇！