微軟的危機公關(guān)

當微軟公司預(yù)計以16億美元投入到windows vista操作系統(tǒng)，以及office新版本預(yù)售時，這個巨無霸公司確實獲得了較好的 銷售 量。而第三季度的財務(wù)狀況顯示利潤從49.3億美元下滑至44.1億美元。微軟稱，第三季度的銷售將上漲14%。但是如果沒有xbox分支68%的銷售增長，結(jié)果將會不如人意。

某種程度上說，微軟完完全全改變了人們現(xiàn)在的生活和工作方式，以及人和科技的關(guān)系。微軟的主要收入來自其專利授權(quán)下的操作系統(tǒng)和各種應(yīng)用軟件。但是這些年it/科技行業(yè)的變化迅猛，越來越多的公司和個人在互聯(lián)網(wǎng)上找到了微軟操作系統(tǒng)和各軟件產(chǎn)品的替代品，越來越多公司的it部門開始使用免費的基于互聯(lián)網(wǎng)的開放式軟件，昔日以“創(chuàng)新”和“速度”著稱的it巨人現(xiàn)在留給公眾的印象則是新項目進度緩慢，幾乎所有的新產(chǎn)品 上市 都落后于市場，新產(chǎn)品的包裝通常也都慘不忍睹。

操作系統(tǒng)的重要性正在日漸減少，消費者正將越來越多重要的消費和消遣活動遷移到互聯(lián)網(wǎng)上，當你還在為你的產(chǎn)品做著消費者年齡層分析時，市場卻已經(jīng)朝著一個比你的市場分析快得多的方向發(fā)展邁進，而年輕一代的消費者則完全生活在互聯(lián)網(wǎng)上。也許正是被這樣的趨勢所啟發(fā)，微軟也將自身更多的業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)。盡管迄今為止，來自互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的收入只占其總收入的5%，微軟已經(jīng)將發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的軟件開發(fā)和 商業(yè)模式 作為其未來的公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。

事實上，當其正要開始跟瀏覽器和xbox展開競爭時，卻已經(jīng)面對一個更為強大的對手google，這個看似在各個方面都不可匹敵的對手，在方方面面都跟今日的微軟展開了對抗。

因此，微軟cfo克里斯·利德爾(chris liddell)向投資者表示，微軟的多樣化市場以及產(chǎn)品一直保證了自己商業(yè)的健康發(fā)展，即使在美國經(jīng)濟減弱的局勢下。然而，這個結(jié)果卻引起了對于公司能否繼續(xù)在低迷中幸存的關(guān)注和思考，特別是在與google正在開展的競爭中。目前，google仍然控制著在線搜索的廣告市場，并且通過在線軟件一步步蠶食著微軟的市場。

為了追緊與google的差距，微軟于是向雅虎拋出一個每股溢價62%的價格，446億美元的開價甚至超過了在當時市場上以擁有足夠現(xiàn)金流儲備聞名的it商業(yè)巨頭的所有現(xiàn)金儲備。

微軟對雅虎的收購正是基于其要成為一個擁有未來無限商機的互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)略目標。為了獲取跟其目前在銷售專利操作系統(tǒng)同樣程度的收入，微軟必需擴展自身在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的收入，必須說服消費者和廣告商微軟擁有足夠的規(guī)模和實力，以此來改變其日漸萎靡的公眾形象。收購雅虎可以獲得的品牌效應(yīng)和行業(yè)知識正是實現(xiàn)這種改變的工具。

微軟并購雅虎雖然以失敗告終，但這次并購卻向市場傳送了一個清晰的信息：失敗僅僅是序曲，并購已經(jīng)成為國際巨頭集團提升企業(yè)價值的主流選擇。這場并購與反并購的較量在某種程度上說明了一個公司的內(nèi)部弱點也許能在外部公司找到自身改變的刺激點。

微軟即使最終放棄收購雅虎，之前制訂的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略顯然也不會改變，微軟將靠自己的力量在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域展開競爭。據(jù)稱，在放棄收購雅虎之后，微軟有可能將收購的對象鎖定在facebook上。如果成功地收購雅虎，微軟在搜索市場上的份額將超過30%，微軟就可以更多的精準投放廣告，這就很容易理解微軟收購facebook更有意義這一說法了。而與雅虎不同的是，facebook對用戶有更多的了解，facebook用戶提供了更詳細的個人資料，包括年齡、地理位置、受教育程度等。

并購后的新生

被微軟收購會有什么樣的下場？tellme聯(lián)合創(chuàng)始人邁克·麥克庫伊(mike mccue)可能是在這個問題上最有發(fā)言權(quán)的人。

在創(chuàng)建和運營語音技術(shù)公司tellme的8年時間里，麥克庫伊從來沒想過自己的公司會成為一家大公司的一部分，但在去年3月，tellme還是被微軟以8億美元收購，這是微軟在硅谷開展的最大規(guī)模的一筆收購。

自2004年實現(xiàn)盈利以來，麥克庫伊一直認為tellme將繼續(xù)保持獨立，并通過首次公開招股上市。在微軟首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默(steve ballmer)的勸說下，他去年初飛往西雅圖，同微軟舉行了為期兩天的會談。鮑爾默承諾，微軟收購tellme之后，將保留后者的硅谷總部、品牌和 企業(yè)文化 。最終，麥克庫伊改變了自己的看法，同意將tellme出售給微軟，并出任tellme總經(jīng)理。

一年多過去了，麥克庫伊并沒有為當初的決定感到后悔。他說：“我們現(xiàn)在從事的工作與以前相同，只是工作量更大。”

tellme總部位于鐵路沿線，距離雅虎總部只有6英里的距離。就目前看來，tellme現(xiàn)在的辦公環(huán)境和運營方式同微軟收購前相比并沒有太大變化。一直在tellme任職的薩拉·卡普里納(sarah caplener)表示：“被微軟收購之前，我們對于公司的未來都持懷疑的態(tài)度。但現(xiàn)在看來，微軟非常看重tellme的人才和文化。”

當然，被微軟收購之后，tellme的管理結(jié)構(gòu)又增加了幾層，員工需要定期前往微軟雷蒙德總部，這可能是卡普里納和他的同事不愿意看到的變化。微軟高層有時也會來tellme視察工作，這并沒有讓tellme員工感到反感。去年8月，微軟董事會主席比爾·蓋茨(bill gates)親自造訪tellme總部，并同tellme一個技術(shù)團隊座談了數(shù)小時。

tellme應(yīng)用技術(shù)總監(jiān)皮特·摩納哥(peter monaco)表示，蓋茨的到來讓tellme員工感到，他們在幫助微軟開發(fā)更先進、易用的技術(shù)。他說：“我們感到，tellme也在影響著微軟，就像微軟影響著tellme一樣。”

從麥克庫伊的背景來看，他將自己的公司出售給微軟簡直讓人難以置信。1999年創(chuàng)建tellme之前，麥克庫伊曾在網(wǎng)景擔任技術(shù)副總裁。網(wǎng)景1994年推出了netscape瀏覽器，并因此成為了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的引領(lǐng)者。截至1995年中期，netscape在瀏覽器市場占據(jù)了80%以上的份額。但在同一年，微軟推出了ie瀏覽器。得益于與操作系統(tǒng)捆綁的策略，ie的市場份額在三年內(nèi)超過了netscape.雖然美國司法部做出了不利于微軟的裁決，并對其處以巨額罰款，但最終也沒能避免網(wǎng)景失敗的命運。從這一角度來看，麥克庫伊同微軟有著“深仇大恨”，他又怎么會將自己的公司出售給微軟呢？但他表示，隨著自己認識更多微軟工程師，并且招聘了一些曾在微軟工作的技術(shù)人員，他的“仇恨”早已煙消云散。

即使是前網(wǎng)景ceo吉姆·巴克斯達爾(jim barksdale)，也明確表示不再忌恨微軟。作為tellme的早期投資者，巴克斯達爾表示，當麥克庫伊告訴他將把tellme出售給微軟時，他甚至感到很高興。他說：“我已經(jīng)成為微軟的鐵桿‘粉絲’，這是一家偉大的公司，它們收購tellme的價格也很合理。每筆交易都不相同，但這一交易對于tellme很有利。”

不該失去的機會

2001年9月4日，惠普公司宣布以250億美元股票收購康柏公司，立即在業(yè)內(nèi)掀起了軒然大波。大多數(shù)人不看好這一收購。倒推3年前，康柏還以96億美元收購了dec，創(chuàng)下業(yè)內(nèi)最大收購案紀錄。該次并購，也成為康柏厄運的開始。自然，惠普收購康柏，也遭到巨大的反對。惠普康柏收購拉鋸戰(zhàn)持續(xù)半年，康柏董事會最終通過合并案，全球最大的pc廠商誕生。2005年，惠普ceo、有著鐵娘子之稱的卡莉·菲奧莉娜更因此與董事會交惡而最終出走。合并的正面效果到2007年才呈現(xiàn)，該合并最終被認定為一次成功的合并。2005年底，聯(lián)想收購ibm pc部門，一開始也被人看衰，結(jié)果聯(lián)想從中找到了國際化的直接跳板，進入2007年，收入和利潤皆創(chuàng)新高。進入21世紀以來，并購在全球化進程中越發(fā)扮演著創(chuàng)新推動者的角色。

與已經(jīng)退出競爭舞臺、日漸缺乏創(chuàng)新的雅虎相比，中國的互聯(lián)網(wǎng)門戶企業(yè)更加缺乏創(chuàng)新，對并購更持強烈的抵觸情緒。實際上，作為一個擁有巨大市場的中國門戶網(wǎng)站，在web2.0時代，一定要有更前瞻性的戰(zhàn)略眼光，該出手合并就合并，絕不拖沓。否則，錯過了并購的最佳時期，在未來的競爭中，一定會落下風。

2005年2月18日，盛大披露已經(jīng)從二級市場購入了19.5%的新浪股票，意欲購并新浪，組成當時最具競爭力的中國最大的新媒體集團。本來這是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)一次有可能產(chǎn)生裂變的機會，卻因當時的新浪董事會和管理層理解不了并購的效果，陳天橋的雄心遭受了“毒丸計劃”的阻止。2年后，陳天橋不得不退出新浪，將股份悉數(shù)拋盡。盛大和新浪本可稱雄中國網(wǎng)絡(luò)媒體和游戲內(nèi)容領(lǐng)域，卻因概念的不合，失去了這次機會。

就連一直占據(jù)著互聯(lián)網(wǎng)第一集團的雅虎都要面臨收購，中國的企業(yè)更加應(yīng)充分了解國際競爭，在市場尚且良好的情況下，做到有戰(zhàn)略眼光，勇于并購。要敢于試錯，絕不能保守而一味地拒絕大企業(yè)的收購。相反，如果迎合收購，往往會起到很好的效果。比如阿里巴巴和雅虎中國的并購，一方面解放了雅虎中國，另一方面也使阿里巴巴直接進入國際 資本市場 。雖然一些收購的效果需要較長時間才顯示出來，但有長遠眼光的企業(yè)家一定比只看眼前利益的 經(jīng)理人 ，對企業(yè)和社會的推動力更強、更大。

被并購不是企業(yè)的末路，更不是大巨頭對自身施加的陰謀。理性并購，是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做大做強必須要走的一段路。

并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。對于并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是 人力資源 整合，才有可能成功。