厄威克的管理思想

　　厄威克管理思想的起點，建立在對古典管理理論的總結、概括和吸收上面。1937年，厄威克和古立克合作編輯了《管理科學論文集》。這本書收錄了當時帶有路標性質的管理文獻。看看相關論文的作者名字，就能知道它在管理思想史上的地位—穆尼、法約爾、丹尼森、亨德森、懷特黑德、梅奧、福萊特、約翰·李、格萊庫納斯、厄威克、古立克，哪一位不是赫赫有名？所以，人們一般認為，這本論文集，是古典管理理論的總括，是一個時代的分水嶺，具有里程碑性質。

　　正是在這種總結基礎上，厄威克提出了自己對管理學的整體看法。他在《管理的要素》一書中指出，自然科學同社會科學之間的區別，導致管理學仍是一種不精確的科學。但是，有關管理的知識在數量上是很多的，足以使它成為比一般人認為的更科學、更統一的一門學科。為了做到這一點，他選擇了一些重要管理學家的著作，系統地分析他們的思想、概念和原則。他發現，這些重要管理學家在時代的限制下不可能廣泛交流，雖然他們沒有或很少從其他人的思想中汲取營養，卻常常提出了類似的原理。這些管理學家屬于不同的國家，具有不同的文化，從事不同的職業，卻在他們的研究中能夠提出類似的概念。由此，厄威克推斷說，實際上已經存在著一種很有用而且很可靠的普遍性管理知識，需要做的是把這些管理知識聯系起來。厄威克自己，就致力于開展這種解釋和聯系工作。

　　厄威克認為，建立一種統一的管理理論的前景是很樂觀的，他自己在早年著作中曾提出了適用于一切組織的八項原則：①目標原則，即所有的組織都應當表現出一個目標；②相符原則，即權力和責任必須相符；③責任原則，即上級對直屬下級的工作承擔絕對責任；④階層原則，即分級管理；⑤控制幅度原則，即每個上級所管轄的相互之間有工作聯系的下級不應超過5～6人；⑥專業化原則，即每個人的工作應限制為單一職能；⑦協調原則，即保持組織及其運行的平衡；⑧明確性原則，即對于每項工作都有明確的規定。厄威克認為，這些原則反映出了管理的普遍性。需要指出的是，這些原則在厄威克后來的著述中不斷有所變化，但是，其基本思想一直未變，這就是管理中具有共同認可而且也普遍適用的一些基本原則。這種思想，直接傳承了法約爾的精神。

　　厄威克還是一個“組織設計論”的重要代表人物。組織設計論是指為了有效地實現經營目的而探索應該如何設計組織結構，這是古典管理理論討論得最多的內容之一。厄威克曾在《作為一個技術問題的組織》一文開始對此進行討論，在他的經典著作《管理的要素》（Elements of Administration）中指出：“設計缺位（在一個組織中）是非理性的、粗放的、浪費的，也是低效率的。”厄威克強調，組織設計論有兩個課題：第一，決定從事經營的各個成員的職務；第二，決定這些職務之間的相互關系。在組織設計方面，厄威克有兩大主要關注點：一是控制幅度問題，二是參謀組織與直線組織的關系問題。這兩大關注點，再加上與他合作的古立克所著重研究的部門化問題，匯成古典組織設計的主流。

　　在控制幅度研究上，厄威克直接傳承了法約爾的觀點。法約爾已經注意到控制幅度問題，主張除最基層的員工外，上級直接管理的下級以4個最恰當。而英國將軍漢密爾頓（Sir Ian Hamilton），則從戰爭的實際經驗出發，主張直接部下以6人為宜。漢密爾頓說：“至于（由下屬組成的）群體人數是3人、4人、5人或6人為好，記住這樣一條原則是有用的：群體成員的職責越小，則群體成員的數量可以更多一些；反之亦然……我們愈是接近整個組織的最高領導者，則越傾向于由6人組成的群體。”厄威克對此進行了更深入的論證和分析，并為控制幅度的研究設置了附加條件。他強調，分析控制幅度，必須注意下屬之間是否存在工作上的聯系。如果工作上沒有聯系，控制幅度大一些未嘗不可；如果工作上聯系緊密，必須互相協調才能運行，那么，就沒有人能夠直接監管6個以上的部屬。當然，厄威克的論證，還屬于經驗性的邏輯推論。而在厄威克的影響下，立陶宛裔的咨詢師格萊庫納斯（V. A. Graicunas）對控制幅度給出了數學邏輯的證明。

　　格萊庫納斯認為，工業界的經理往往想通過增加他們所管轄的機構和人員來“增加他們的威望和影響”，這種欲望會導致部屬過多，進而造成工作延誤、缺乏協調、組織混亂等弊病。他對影響控制幅度的組織關系進行了數學分析，指出當增加一個下屬時，直接單獨聯系的數量按算數級增加，而加上直接團體聯系和交叉聯系，相應的聯系總數則按指數比例增加。假定有n個部下，組織關系的理論總量遵循以下公式：

　　由此，格萊庫納斯修正了厄威克的數值，他認為，管理幅度應該限制在“至多5人，可能最好是4人”。這一論證在經驗層次上又回到了法約爾的觀點。當然，比起法約爾最初的認識，經過厄威克和格萊庫納斯的推理，法約爾的思想被大大邏輯化了。古典管理理論，正是沿著這樣的路徑不斷深化著。

　　厄威克和古立克都十分強調命令統一原則。他們從管理經驗中感受到，法約爾反對多頭領導的主張，具有極大的現實意義。然而，由于組織規模的擴大和工作量的增加，尤其是現代社會的分工和聯系同以前相比有了質的變化，如何解決命令統一與專業化管理之間的矛盾，需要通過組織設計來不斷改進。他們一方面堅持“一人監管原則”，另一方面也認識到高級主管人員越來越多地需要專業工作者來協助。因此，他們對“參謀專家”同“直線主管”之間的關系進行了比前人更深入的研究。為了改進組織的指揮體系，厄威克和古立克認為，除了“專業參謀”以外，還必須增加一種“一般參謀”，以便幫助直線主管人員承擔指揮、控制和協調這些管理職責。這種一般參謀不同于專業參謀，其職能不限于提供建議，而是擴展到擬定和傳達命令、追蹤和監控作業的進行情況、并協助領導人對專業參謀進行工作協調。同專業參謀的最大區別是，一般參謀并不從事專業性質的工作，而是從事直線指揮性質的工作，尤其是協調工作。但是，這種一般參謀一定要記住，他們不是以自己的身份，而只是作為上級的代表來行使直線權力的。這一論證，實際上是把科學管理時期埃默森提出的參謀組織設置、泰羅提出的職能化組織變革、以及法約爾對命令統一原則的強調融合為一體，使直線組織與職能組織、直線組織與參謀組織這兩種組織設計思路實現整合，由此形成了后來影響最為廣泛的“直線－職能（參謀）組織”結構模式。

　　同那些只關注組織設計的“物理結構”者不一樣，厄威克受英國管理哲學家謝爾登（Oliver Sheldon）的影響較大。因此，厄威克在組織設計上，更為看重組織的有機性和目的性。早在1933年，厄威克就提出，理想的組織應該有三個組成部分，即身體、大腦和遠見。所謂“身體”，就是一般人眼里的組織結構；所謂“大腦”，就是一個有效的管理和指揮體系；所謂“遠見”，就是組織的發展前景。厄威克說的遠見（Vision），就是當今越來越受到人們重視的組織愿景。厄威克強調，遠見是組織的“拉動”因素，而不是“推動”因素。組織不是靠激勵推動的，而是靠遠見拉動的。它的作用就像磁石一樣，把一個組織拉向前方。厄威克比同時代的其他管理學者更多地強調，最高管理層的任務之一是構想出關于未來的清晰前景，并把這種前景傳達到組織的各個層面。可以看出，厄威克關于遠見的論述，使通常意義上的企業目標大大超越了營利性質，走在時代的前面。威策爾對此說道：“對遠見的需要和對目標的強調，是貫穿厄威克作為學者和管理顧問的全部工作的主線。”

　　正是從遠見和愿景出發，厄威克把自己的研究重點放在管理史方面。如同威策爾指出的那樣：“他鼓勵人們去學習過去的管理英雄，因為他同卡森一樣，相信通過學習這些成功人士的方法，能夠給人以靈感。他堅信閱讀傳記是學習管理的一種工具，他的同事愛德華·布雷克提出，通過把歷史上的管理理論家和實踐者作為一個人來了解，我們就可以更深入地理解他們的思想和天賦。”于是，就有了他同布雷克合著的三卷本《科學管理的形成》，有了后來影響更廣泛的《管理備要》。厄威克堅信，如果不對活生生的歷史和現實進行研究，管理學就會只剩下數據與公式，失去其生命與活力。可以說，厄威克力圖解決早期管理學中過分強調效率而忽視人本身的問題，但他不同于早期的行為科學研究，他不是像人際關系學者那樣去關注人的心理，而是關注塑造人并由人塑造的文化。厄威克的研究途徑，對于今天的組織文化和管理思想研究，不無啟迪意義。

　　克勞德·小喬治在其名著《管理思想史》中說：“林德爾·厄威克在管理學領域中不是法約爾和謝爾登那樣的一個創新者，但他由于及時地把別人提出的管理原則合并起來而作出了貢獻。有時會有這樣的情況，在恰當的時機表明恰當的理論的人，比那些創始人作出了更大的貢獻。這些創始人的思想由于早于他那時代好幾十年而沒有受到別人的重視。厄威克在管理思想的連續發展過程中就起著這樣的作用。他的著作使得那些獨立發展起來而類似的各種管理概念明朗化，因而使它們更為可信，并把它們組成為一個管理思想的系統。”而威策爾則從英國學者的身份出發，強調說：“今天，厄威克仍然是英國管理史上最重要的人物之一。他知道如何發揚、拓展來自美國的新思想，并把它們融入了英國文化。他絕不是單單關注科學管理的技術方面，而是著眼于基本原則，他相信這些原則才是‘所有’好的管理的基礎所在。在那個時代，管理被認為永遠都是‘新’的，但厄威克卻有勇氣從過去尋找靈感，并且通過實踐證實了自己的想法，也證實了歐文、巴貝奇等人的思想。”