風險識別：魔鬼隱藏在細節中

文 /王錫建  楊  毓 

　　對于風險這個魔鬼來說，如果它能夠一直局限在企業運營的細枝末節之中的話，確實沒必要引起管理者過多的關注，因為企業經營總是面臨著無數的波折和矛盾，管理者的精力要用在最能發揮價值的地方。但魔鬼總是不甘蟄伏的，遇到合適的條件，它就要攪起風風雨雨。企業經營千頭萬緒，所有的活動都是由無數細節組成的，管理者特別是高層管理人員精力有限，不可能時刻盯住所有的事情。而要想識別出藏在細節中的關鍵風險，必須從兩個方面著手。

　　一、識別藏身區域

　　人的視野往往有盲區，人的思維也往往存在定勢，而這些視野盲區與思維定勢卻正是孕育風險的溫床。大量的事實證明，最容易引起大問題的風險在以下三種地方藏身最多：

　　1.流程的連接處

　　流程是企業運作的基礎，無論有沒有形成規范的流程圖、流程手冊之類的文件，企業的絕大部分事情都會按照這種程序來處理。流程是需要人來運作的，在流程的每一個環節都需要人來處理相關的事情，在 “先做什么”和“再做什么”都規定明確之后，管理是比較容易的，因為這些事情都會有人負責，可以比較容易地厘清責任，也會有很多雙眼睛在關注，相應的，風險也就比較難以在這樣的地方存身。但是，在“先做什么”與“再做什么”之間，也就是流程的連接處，事情就不會那么簡單了。在這里，事情本身如何做可能就不是很清晰，責任歸屬也可能不很明確，更重要的是，人們都習慣于關注自己眼前的事情，對這里也就可能不太注意。種種因素之下，風險也就慢慢地聚集起來。

　　某公司財務部門定期要對客戶的資信狀況進行審核與評估。評估的結果直接影響該客戶可以獲得的 銷售 賬期與折扣率， 市場 營銷 部門則根據財務部門的評估報告與客戶簽訂合同以及催收賬款。從這兩個流程本身來說應該是可以運行得很好的，大家也在認真地按照公司的規定操作，但在實際運行過程中卻出現了混亂：很多前端的銷售人員都反映說財務部門的報告不能反映客戶的實際情況，有些優質的客戶得不到優惠待遇，而有些劣質客戶卻又因為公司的政策而占了便宜，甚至產生壞賬；財務部門也很委屈，他們認為自己每日 加班加點認真核對數據，不可能出現這么多問題，肯定是前端銷售人員沒有認真執行政策。兩大部門鬧得不可開交，嚴重影響公司運作，只好由總經辦牽頭成立一個調查組開展調查。很快調查就有了結果，其實很簡單，是兩個流程的銜接出了問題。由于該公司所在的行業并不穩定，客戶本身的經營情況波動比較厲害，客戶之間交易頻率差異也比較大，而財務部是按照固定的周期來對客戶的資信進行評估的，這就導致評估報告經常不能反映實際情況。最后兩個部門協商，市場營銷部門將客戶進行分類，財務部對不同的客戶以不同的周期出具報告，重要客戶和重點監控客戶評估周期縮短，小客戶和穩定客戶評估周期拉長，特殊情況還可定制報告。這樣一來，評估報告的有效性大幅提高，而財務部門的工作量甚至還有所減少，可謂是皆大歡喜。

　　2.人們習以為常的行為

　　多米諾骨牌理論的提出者亨里奇是一位安全工程師，也是工業事故安全領域的先驅者。通過對 75000件工業安全事故的分析，亨里奇發現88%的事故是由人的不安全行為引起的，10%是由危險的物質或機械狀態引起的，剩下的2%原因不明，姑且認為是“上帝的行為”。亨里奇雖然研究的是工業安全事故，但我們完全有理由相信，企業運營中的大部分風險也都是由人的行為引起的。 心理學 理論告訴我們，人們總是對新的事件和行為更加注意，對經常出現的事件和行為漫不經心。而企業運行過程中，日常的行為總是占了絕大部分比例，這樣就不難理解為什么雖然新的工作危險性可能更高，但大部分事故反而出現在人們非常熟悉的領域。還有很重要的一點就是，對于熟悉的行為人們總是有一種慣性而不愿意改變，往往對這種行為的危險性視而不見，或者抱有僥幸心理，甚至反復的犯下同樣的錯誤。

　　2009年6月，上海“蓮花河畔景苑”商品房小區工地內，一幢13層的在建商品樓房向南整體傾倒，完整地臥倒在地。這就是震驚全國的上海在建商品房倒覆事件。在事后的調查中，專家組發現，導致樓房倒覆的原因很簡單，也很出人意料，那就是當時樓盤北側短期內堆土高達10米，而南側正在開挖4.6米深的地下車庫基坑，因兩側壓力差導致過大的水平力，超過了樁基的抗側能力，在兩邊拉力與推力的共同作用下，13層高樓轟然倒地。“一邊堆土一邊挖坑就能搞垮這么大的房子？”很多人都難以相信。人們不相信的原因就在于生活中經常能看到這樣的情況，為什么其他的房子沒看見倒覆呢？原因很簡單，那就是量變引起質變，日?？吹竭@樣的行為沒有引發事故不是因為不存在風險，而是很幸運的沒有達到引發事故的臨界點。

　　其實，識別和規避這樣的風險并不需要高深的知識和豐富的經驗，只需要嚴格按照規范行事就可以了，建設部公布的《建筑樁基技術規范》中明文規定 “挖出的土方不得堆置在基坑附近”，看到這里，不禁令人扼腕長嘆，“早知如此，何必當初”！

　　3.組織的邊緣地帶

　　這里所說的邊緣地帶既包括物理意義上的邊緣，例如廠區邊緣的設備、建筑等；也包括抽象意義上的邊緣，例如組織外圍的人員（有很多企業除了自身人員之外還有很多在本企業工作但勞動關系在勞務公司的 “社會化員工”就屬于這種情況）、附屬性的工作等。在組織的邊緣地帶，一方面主要是相對而言較低價值的資產和工作，相應的監督與控制的力度要比組織的中心地帶小很多；另一方面，由于組織的高層總是處在中心地帶，在一般的層級體制之下，容易得到高層關注的地方自然都會有人認真管理，而在遠離高層目光的邊緣地帶，卻經常可以看到隨隨便便、敷衍塞責，甚至是玩忽職守、違章違規的現象。

　　某電信運營商為了降低人工成本，長期以來大量使用由勞務公司的名義招聘再派遣到公司工作的員工，這部分員工在公司內部被稱為 “社會化員工”。社會化員工的工作崗位相對來說比較簡單、技術含量比較低，一般也不會從事管理崗位的工作，相應的，社會化員工的工資待遇特別是福利水平都比正式員工低很多。在剛開始運作的時候，公司管理層認為，這種方式大大降低了人工成本，更重要的是這種市場化的用工方式很大程度上避免了國有企業在勞動用工方面原有的弊端，競爭淘汰的壓力使社會化員工工作積極性遠高于在相似的崗位上工作的正式員工。由于該公司對正式員工的編制控制得較緊，隨著業務的發展，人手緊張的時候部分社會化員工也被吸收到核心崗位上工作，有的甚至走上了管理崗位，但對這部分員工的 人力資源 政策調整長期被忽視，他們仍然只能享受社會化員工的待遇，基本沒有渠道轉變為正式員工。這樣的身份差異，同工不同酬的制度使社會化員工難以產生對公司的歸屬感，也難以產生在這里長期穩定發展的預期，而這種抱怨又很難傳到決策者的耳中。在這樣的“邊緣地帶”，風險在不斷積聚：

　　首先，當競爭對手獲準開展同樣的業務時，完全不需要花大量時間來學習 熟練員工，只要稍稍提高一點工資，就有大量具有豐富經驗的員工投奔過去，而如果要挽留這些員工則需要花費成倍的精力和資源。

　　其次，一些進入核心崗位的社會化員工由于缺乏向上發展的空間，開始把心思用在錯誤的方面，利用一切機會將手中的資源轉化為現實的經濟利益，導致近年該公司有關商業機密泄露、在營銷活動中營私舞弊等故接連不斷，雖然單個事件對公司的影響并不大，但對公司整體的文化與氛圍的危害卻可能是致命的。

　　再次，由于長時間得不到重視和提升，大量工作在一線的社會化員工士氣低落，甚至產生 “逆向淘汰”的現象，這主要是因為隨著勞動力市場的逐步完善，可供選擇的工作機會逐漸增多，一些有能力又希望事業發展的員工很容易被其他工作機會所吸引，而留下來的員工卻是公司本身也想淘汰的員工。當這樣的員工工作于第一線，特別是直接面對客戶時，可以想象對公司的潛在影響有多大。

　　掌握表現特征

　　由于風險的類型多種多樣，產生的影響也各有不同，我們很難去描述它們，但我們可以從另一個方面：風險發展演變的路徑，來識別這些藏在細節中的關鍵風險 ——畢竟不會發展轉化的風險也就不會對企業造成多么重大的影響，在資源有限的情況下可以暫時先放一放。隱藏在細節中的關鍵風險一般來說可以通過三種方式發展演化成為能對企業產生重大影響的風險：積累、傳染和連鎖反應。從這三種特征出發，我們不僅可以識別出這些關鍵風險，還能找到相應的應對措施。

　　1.積累

　　有一些隱藏于細節之中的風險可能在開始的時候看不出什么危險，但這種風險產生的后果卻可以積累下來，一旦長時間不能引起人們的注意，遇到合適的時機或者達到某一個臨界值的時候，就可能造成不可挽回的損失。

“積累”這種風險發展演化路徑在企業日常運營中是最常見的。對付這種“積累型”風險，在無法根絕的情況下，我們只好盡可能打斷風險積累的進程，使之無法達到引爆的臨界點，或者不能造成太大的損害，例如關鍵崗位人員的輪換、定期內部審計等都是一些行之有效的措施。

　　2.傳染

　　有一種風險就像病毒一樣，它的發展路徑就是 “傳染”。開始的時候風險可能只是藏在組織里某一個小小的角落，隨著時間的推移，沒有得到有效控制的風險可能會通過人和人之間、工作與工作之間的相互影響出現在組織的其他地方，一旦出現風險的地方足夠多，或者某些核心地帶也出現了這些風險，就有可能給組織帶來巨大的損失。這種風險的傳播往往是潛移默化的，通過人們的行為不動聲色地改變組織的文化氛圍，使人對風險視而不見，只有當事件爆發，損失不可挽回時才會幡然悔悟。

上文提到過人們的日常行為是容易隱藏關鍵風險的區域之一，在這一區域隱藏的風險有很多恰恰就是通過 “傳染”產生巨大破壞力的風險。個別人的行為有問題可能無足輕重，而一旦蔓延開來，這種行為被組織里大部分人所普遍接受時，也許就不能稱之為風險了——損失的發生幾乎是必然的。

　　就像在病毒流行期間政府一方面對病毒攜帶者圍追堵截，另一方面不斷地在電視臺播放公益廣告，連篇累牘的重復小學老師的教導 ——保持個人衛生，勤剪指甲勤洗手，控制“傳染型”風險的措施無非也是兩種：消滅傳染源，切斷傳播路徑。具體到企業運營活動中，就要求管理人員對一些違規行為時刻保持警惕，將風險消滅在萌芽階段。更重要的是，管理人員要充分重視企業風險文化的建設，如果能夠形成健康的風險文化，人人都有風險意識，就像是人體有了免疫力，能將大部分的風險消弭于無形。

　　3.連鎖反應

　　連鎖反應是指前一件事情產生的結果成為后一件事情發生的原因或者條件，只要連鎖的關系足夠長，很多小小的風險事故可以釀成驚天慘禍。

　　楚國有個邊境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吳國邊境城邑的姑娘同在邊境上采桑葉，她們在做游戲時，吳國的姑娘不小心踩傷了卑梁的姑娘。卑梁的人帶著受傷的姑娘去責備吳國人。吳國人出言不恭，卑梁人十分惱火，殺死吳人走了。吳國人去卑梁報復，把那個卑梁人全家都殺了。卑梁的守邑大夫大怒，說： “吳國人怎么敢攻打我的城邑？” 于是發兵反擊吳人，把當地的吳人老幼全都殺死了。吳王夷昧聽到這件事后很生氣，派人領兵入侵楚國的邊境城邑，攻占夷以后才離去。吳國和楚國因此發生了大規模的沖突。吳國公子光又率領軍隊在雞父和楚國人交戰，大敗楚軍，俘獲了楚軍的主帥潘子臣、小帷子以及陳國的大夫夏嚙，又接著攻打郢都，俘虜了楚平王的夫人回國。從做游戲踩傷腳，一直到兩國爆發大規模的戰爭，直到吳軍攻入郢都，中間一系列的演變過程，似乎有一種無形的力量把事件一步步無可挽回地推入不可收拾的境地。對企業來說，一方面在本企業內部要注意識別這方面的風險，防止小問題演變為大災難，另一方面還要將視野放寬一些，關注產業上下游以及周邊環境的變化，防止外部風險通過連鎖反應波及自身，就像當年楚國的君臣，如果能夠早點發現并化解邊境地區人民與吳國的敵對情緒，也許就不會有后面的戰爭與災難了。

　　應對 “連鎖反應型”的風險我們可以從兩個方面著手。首先是切斷連鎖反應的路徑，例如在儲藏易燃易爆的危險品時，加大倉庫之間的距離，并在倉庫之間建一些隔離墻，一旦某一間倉庫發生事故，也不至于引發整個庫區的大爆炸。另一方面是做好應急預案，當風險源頭在企業外部無法控制到的地方時，為了不讓風險事件發生時產生的連鎖反應給企業帶來致命的傷害，企業必須預先有所準備，通過各種適當的計劃 將風險降低到可以接受的程度。2000年3月，一道閃電引發了飛利浦（PHILIPS）位于美國阿爾伯克基半導體工廠的火災，這家工廠承接了諾基亞和愛立信超過半數的射頻芯片訂單，大火雖只持續了十多分鐘，但撲滅后連續數周都無法正常供貨，面對突如其來的事故，憑借有效的風險應對預案，諾基亞有驚無險地度過了這次危機，而愛立信卻再也沒有緩過氣來，最終只能黯然與索尼的手機部門合并，市場份額被諾基亞遠遠拋離。

　　“心事浩茫連廣宇，于無聲處聽驚雷”，企業運營的很多細節中都可能隱藏著致命的風險。對企業家和高層管理人員來說，需要宏觀的大視野，高瞻遠矚，為企業發展指明方向；也需要擁有一雙有穿透力的慧眼，能引導企業避開隱藏在水底的激流險灘。但這還遠遠不夠，因為人力有時而窮，作為企業這艘航船的船長和舵手，管理者不可能照顧到所有的細節，必須在所有船員和乘客中間創造和培育風險文化、風險意識，當所有的眼睛都主動去尋找那些隱藏在細節中的魔鬼時，魔鬼又怎么敢在世間露面呢？