海底撈的“御夫術(shù)”

 

    海底撈創(chuàng)始人張勇（微博）稱，2012年公司全年營業(yè)額高達31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達10%.從一間名不見經(jīng)傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設(shè)第一家店到現(xiàn)在長達19年的過程中，步步為營，如今已在 北京 、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。

 

    已經(jīng)有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務(wù)方面進行創(chuàng)新？它傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和家族式的管理模式是否還能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展？

 

    海底撈，你學(xué)什么？

 

    海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業(yè)中是中上水平，它的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭?qū)Ｈ素撠?zé)打掃宿舍衛(wèi)生。”據(jù)悉，在兩三年前，海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達到50萬元。

 

    在張勇的經(jīng)營哲學(xué)里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經(jīng)有過一個規(guī)定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當(dāng)貢獻。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬；大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬。”

 

    據(jù)了解，隨著海底撈的規(guī)模逐漸擴大，這一規(guī)定已經(jīng)漸漸不再適用企業(yè)。但從中不難看出，海底撈在創(chuàng)業(yè)初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對員工好。張勇認為，“只要想辦法讓員工把公司當(dāng)家，員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務(wù)很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機；為防止長發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)為員工提供的是一個可以去創(chuàng)造的環(huán)境，而這種創(chuàng)造本身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感。

 

    “以人為本”可以走多遠？

 

    “以人為本”理念的另一體現(xiàn)就是張勇對員工的絕對信任，而信任的標志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上；100萬以下是由副總、 財務(wù)總監(jiān) 和大區(qū)經(jīng)理負責(zé)；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán)；店長有3萬元簽字權(quán)。

 

    而張勇對于一線員工的信任與授權(quán)表面上看并不“科學(xué)”，在民營企業(yè)中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。

 

    海底撈負責(zé)人向南都記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執(zhí)行”。關(guān)于對一線員工的授權(quán)，其中的邏輯也并不復(fù)雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調(diào)動他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務(wù)。

 

    但是，當(dāng)海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時，也面臨著員工可能“濫用職權(quán)”的問題。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，員工的數(shù)量越來越多，創(chuàng)始人無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養(yǎng)機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。

 

    家族企業(yè)如何做好管理？

 

    企業(yè)以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI（關(guān)鍵 績效 指標法），比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了19年。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個家族企業(yè)，而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。

 

    合益集團大中華區(qū)副總裁王鉞認為，師徒制類似國外的導(dǎo)師制，是企業(yè)進行人才培養(yǎng)的一種方式。“過了創(chuàng)業(yè)期，管理越來越復(fù)雜，制度和流程不能顧及的方面，需要有這樣的方式，讓對 企業(yè)文化 更加熟悉的人培養(yǎng)新人，讓新人迅速適應(yīng)環(huán)境。但是，單純的一個手段不能滿足將來企業(yè)發(fā)展的需求。”

 

    對于家族式企業(yè)，王鉞認為最難一點是統(tǒng)一家族企業(yè)內(nèi)部的價值觀念。“走過創(chuàng)業(yè)之后，企業(yè)家在資本對接、 公司治理 方面都會面臨挑戰(zhàn)。而最大的挑戰(zhàn)是，家族成員的基本理念需要持續(xù)保持高度的一致。”

 

    [業(yè)界觀點]

 

    合益集團大中華區(qū)副總裁王鉞

 

    滿足并兌現(xiàn)員工的心理預(yù)期

 

    海底撈之所以能夠最大程度地調(diào)動員工的積極性，有三點原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩(wěn)定的收入，讓員工心理上就有個預(yù)期：只要我認真地干，就不會像在其他地方那么容易失業(yè)；第二是物質(zhì)激勵，管理層的區(qū)長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現(xiàn)的；第三是海底撈對一線員工的信任與放權(quán)。

 

    海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業(yè)都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格密不可分。張勇認為，因為有一些情結(jié)在，往往希望將一線員工照顧得很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。

 

    同時，很難有一個企業(yè)家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信任，與物質(zhì)認可和回報、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務(wù)的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。