創新領導者的七宗罪

 

    這聽起來容易得很，但實則不是。那是因為有七個根本性問題（也可以稱為“七宗罪”）使得領導員工進行創新困難重重，這與你在公司所做的其他任何工作全然不同。但幸好還有希望或挽救辦法：你只要做些簡單的事情，就可以避免那些常常與創新相伴的痛楚和苦難。雖然下面列出的挽救辦法無法保證公司盡善盡美，但是會幫助公司發展，而發展是公司唯一的目標。

 

    第一宗罪：以為自己看得到未來。

 

    創新越具有突破性，它越可能出現在遙遠的未來，因為目前沒有數據可供參考。除非你有一只預言未來的水晶球，又擁有非凡的預知能力，否則以為自己第一個看得到未來純粹是妄想。鮑德斯（Borders）稱得上是大型書店領域的先驅，但是當數字化潮流到來時，它卻下豪賭，看好店內媒體下載。它沒有中途調整方向，而是任由這個戰略把自己引向破產之路。公司停留在創新規劃階段的一個明確無誤的跡象就是，不斷收集數據，過于執迷于業務計劃。最新的研究表明，規劃固然重要，但是從實際經驗中汲取教訓來得更重要。當然，我們都需要知道事實，才能向前邁進，但是如果一再以犧牲有意義的試驗為前提，就會變得適得其反。

 

    挽救辦法：原型設計、試銷和事后總結可以在新機會、不斷變化的客戶喜好和新技術的潛力方面，為你提供比另一張電子表格或另一份PowerPoint演示文稿更多的信息。你要向成功的 風險投資 家取經，他們經常兩面下注，以求穩扎穩打。他們會往針對同一種病情的眾多療法都投入小額資金，目的是為了加快不可避免的失敗周期，盡快了解到底什么可行、什么不可行。他們很少把賭注全部押在某個穩操勝券的對象上。跟達爾文一樣，他們通過實現投資對象多樣化，只往實力最強、適應性最佳的那些新興企業追加投資，以此提高生存幾率。下數額更小，但面更廣的賭注！

 

    第二宗罪：求大而不是求快。

 

    創新不同于所有其他價值形式的一個方面是，創新存在時效問題。它有保質期，跟牛奶一樣過一段時間后會壞掉。去年圣誕節你為女兒買了一部擁有種種最新技術的智能手機，到了今年圣誕節，它將成為一件古董。讓情況更為復雜的是，導致創新如此困難重重的不僅僅是時間，我們也沒有多少工具可以確保，在合適的時間挾新產品/服務進入市場，太早，沒有需求；太晚，勝利屬于競爭對手。領導者常常犯求大而不是求快的毛病。那些高呼“做不大就完蛋”的人通常得到重用。

 

    挽救辦法：勢頭至關重要。我年輕時在達美樂比薩擔任一名主管，當時它從一家很小的區域連鎖店，發展成年收入數十億美元的跨國企業。我們實際上首創了送貨上門這一概念。雖然必勝客用了將近一年的時間規劃新的雅座廳，我們已在沿公路的購物中心找好了理想店面，為這些店添置設備、供應原料，而且在短短三周內就開張營業。最重要的是，我們聘來了干勁十足的經理，他們一專多能，能迅速處理事情。我們開展了一輪又一輪的促銷活動，隔一個月就會為該地區顧客開發備受歡迎的配方。等到我們的競爭對手進入市場時，我們早已控制了市場。達美樂每年增長率一度超過200%，這種情形保持了將近十年。再快一點！

 

    第三宗罪：誤把經理當成創新者。

 

    優秀經理具備的品質眾所周知。他們讓事情處于正軌、受到牢牢控制，從而簡化我們的工作。他們通過消除變化，從最少的資源中獲取最大的價值。問題是，各種各樣的發展需要離經叛道帶來有用的、有價值的創新。價格壓力是產品一致造成的結果。如果提供的產品沒有做得更好、更快或更新，那么公司就只好一味削減成本。當這些關注效率的領導人負責旨在顛覆公司運作方式的創新項目和事業時，就會出現這個問題。不管出于怎樣的好意，他們都難免會遵守帶來以往成功的公認做法，但是這些做法不經意間破壞了他們創新發展的使命。

 

    挽救辦法：離經叛道需要離經叛道的人。每家公司都有一批與周圍格格不入的人，他們很有前途，但很難管束。那是由于他們往往我行我素——他們有自己的主張，獨來獨往。壞消息是，只要他們覺得是對的事情，幾乎無所不為。好消息是，他們對工作抱有高度的主人翁精神，這是天生創新者的一個重要品質。上世紀80年代初，我剛攻讀完教學法方面的博士學位，就得到了到蘋果公司擔任顧問的機會。給我留下最深印象的是，這家公司在識別和鼓勵最高效的特立獨行者方面自有一套，他們稱這些人為蘋果院士（AppleFellows）。這些非凡的領導者擁有在整個公司推動新想法的技巧，而且也愿意這么做。前院士包括：麥金托什電腦的首席設計師艾倫·凱（AlanKay），《設計 心理學 》一書的作者唐納德·諾曼（DonaldNorman），以及Alltop網站的創始人蓋伊·川崎（GuyKawasaki）。不必非得激勵他們挑戰現有體系。應鼓勵和支持你的那些離經叛道者！

 

    第四宗罪：野心大于能力。

 

    很有天賦的外行成為英雄般的創新者，這是大家對美國人的最大誤區之一。媒體喜歡告訴我們，谷歌的兩位聯合創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林如何在帕洛阿托的一間車庫創辦谷歌，卻對他們倆是知名學府斯坦福大學的博士生，效力于匯集一大批天才和諾貝爾獎得主的人機交互研究組只字未提。同樣，關于本杰明·富蘭克林、托馬斯·愛迪生，甚至史蒂夫·喬布斯的故事輕易忽視了他們的杰出才華和多年經驗。要是每個人果真擁有這些素質，他們也會成功。問題的關鍵是，如果你在制造更好的或新的具有重大意義的東西——無論是特效藥，還是你的熟食店采用一種新的 商業模式 ，你都需要不同領域知識淵博的專家，幫助你搞好創新。較之于尋找和培養受過多年訓練、在藝術和科學領域有經驗的高素質從業人員，戰略這方面顯得比較容易。

 

    挽救辦法：幾年前，我在自己任教的密歇根大學街對面成立了一家創新實驗室，名為Innovatrium。我把它比作茱莉亞音樂學院，這所學校只收表現最出色的學生，因為你無法把平庸的人培養成杰出人士，但你可以幫助杰出的人變得出類拔萃。我們邊做邊學，所有的學習都是循序漸進的。你要是對此有所懷疑，不妨掏出鉛筆和拍紙簿，為你的愛人畫一幅肖像畫，他們就能判斷出你在什么年紀停止了學畫。在任何年紀學習一門新的語言或一件新的樂器，學會新技能的過程之艱辛顯而易見。就跟大有可為的年輕音樂人一樣，你要通過邊看邊做邊學這樣的行動學習法，來發掘自己的潛力。應根據自身的能力來制定戰略！

 

    第五宗罪：由中心開始向外移動。

 

    大多數偉大的創新出現在權力和影響力無法企及的公司外緣。科研重地、秘密實驗室和咖啡館歷來就是離經叛道的言論和激進試驗的場所。越是遠離公司的中心——無論是地理上還是情感上，就越有可能找到另類的行事方式。公司都有一套標準的操作規程來保持平衡，