筆者對中國咨詢服務有著切身的感受。為什么這樣說呢？以前，筆者曾經在一家跨國管理咨詢公司作管理咨詢師，后來又在一家集團公司接受管理咨詢公司的咨詢服務，并作為客戶方的項目經理，這雙重的角色讓筆者對中國目前的管理咨詢有著切身的體會和感悟。當然這里說的管理咨詢公司不僅包括本土的還包括跨國的，無論是哪一類咨詢公司，都存在比較明顯的不足之處，這些不足嚴重地影響了管理咨詢行業的健康發展和行業市場規模擴大。在此筆者指出其弊端或不足，也提出自己的建議，供各位參考。
一、 咨詢公司之弊
首先，筆者把在中國境內運作的管理咨詢公司分成兩大類：第一類跨國管理咨詢公司，如麥肯錫、羅蘭•貝格、波士頓等；第二類是本土管理咨詢公司，如新華信、北大縱橫、遠卓等。一般說來，跨國管理咨詢公司的實力比較強，而本土管理咨詢公司參差不齊。筆者認為，無論哪一類公司，都有各自的弊端，這些弊端不除，雖然中國潛在的市場容量很大，但永遠不會轉化成現實需求，中國咨詢市場永遠做不大。咨詢公司之弊端陳述如下。
1、跨國管理咨詢公司的弊端 作為跟隨其客戶來到中國市場的跨國管理咨詢公司，從經歷了原來的水土不服，到通過逐步實現咨詢團隊的本土化來適應中國水土，取得了比較突出的業績，但是仍然暴露很多弊端。
⑴ 收費高昂，咨詢服務的性價比低。 跨國管理咨詢公司的咨詢項目收費動則幾百萬、上千萬甚至上億，請問中國有幾個企業能承受如此高昂的費用。這種收費注定了目標客戶不多，進而使得咨詢市場做不大。令人不解的是這些咨詢公司本身并非巨額贏利，請問這些錢哪里去了？答案是咨詢師吃、住、行揮霍掉了。舉例來說，跨國咨詢公司咨詢師通常住五星級酒店、吃在高檔飯店，來去是飛機甚至坐飛機的頭等艙，大把的鈔票就這樣白白花掉，咨詢公司和客戶都沒收益，相反酒店、飯店和航空公司成了最大收益者。
這樣做，咨詢公司有它自己的理由，即顯得有身份、檔次高。據筆者的經驗，效果恰恰相反，客戶尤其是民營企業的客戶對這種現象很反感，覺得咨詢公司是官僚主義，揮霍企業的錢。客戶一旦產生反感，咨詢效果可想而知了。我曾親身經歷過因客戶企業認為咨詢公司太官僚而導致咨詢項目失敗的例子。
縱觀一些跨國咨詢公司的辦公地點，幾乎都在高檔寫字樓內，一兩百平米的辦公區每月租金高達30萬，這些費用都是咨詢公司的成本，中國有句古話“羊毛出在羊身上”，咨詢公司的高額營運成本歸根結底還是客戶賣單，這樣一來，咨詢費用能不高嗎？其實咨詢公司有很多低成本運作的方法。
⑵ 咨詢項目的性價比低。跨國咨詢公司由前些年的水土不服，到后來通過大量招聘本土人才，實施本土化策略基本解決了該問題，咨詢診斷和解決方案基本符合中國企業的情況，但相對于高昂的咨詢費用相比，性價比不高。同時很多跨國咨詢公司在幫助客戶企業實施方案方面存在欠缺，甚至不負責協助實施，或者支持力度不夠。
跨國咨詢公司以前服務的客戶很多都是世界級的大公司，如世界五百強企業，這些企業本身管理層素質很高，公司的執行力也很強，有了咨詢公司的方案，這些企業基本就能執行下去。但中國企業就不行了，中國企業的執行力普遍較差，如果跨國咨詢公司還照著原來的一套在中國肯定不行。中國企業是需要協助實施的，否則咨詢效果大打折扣。
2、本土咨詢公司的弊端 剛才說了跨國咨詢公司的弊端，我們本土咨詢公司又如何呢？筆者認為本土咨詢公司同樣存在很多不足之處，它們的弊端表現如下。
⑴ 咨詢方案的可操作性差 筆者閱讀過很多國內管理咨詢公司的咨詢報告，發現很多咨詢報告寫得很虛，概念性、方法性的東西很多，對企業問題的診斷與分析似是而非，似乎是留給客戶企業的老板自己去判斷，這對于文化素質普遍低下的中國企業尤其是民營企業來說就不合適了。筆者曾經負責的一個民營企業咨詢項目，客戶企業的老板（只有初中文化）根本看不懂那些做的很花俏的幻燈片。對于連幻燈片都看不懂的老板你如何讓他去領會和實施咨詢方案的思想！可想而知，如果咨詢公司沒有后續強有力的實施指導的話，這個咨詢項目的效果將大打折扣。
⑵ 履行合同能力差 很多國內的咨詢公司在談項目時向客戶企業承諾很多，并且很多承諾都寫在合同上了，但最終無法履行或者不去履行，造成客戶的不滿意。據筆者觀察，這一類情況往往出現在這樣一類咨詢公司身上：咨詢公司的老板很厲害，屬于明星或英雄，但公司沒有一個實力強大的咨詢團隊，老板雖然厲害但老板沒時間全力投入某個項目，而是經常在國內各個城市間飛來飛去，整個項目操作是由一幫水平一般而又非職業化的團隊去完成的，這種情況下最容易出現上述問題。未來成功的咨詢公司一定是團隊強大，而不是老板的個人英雄主義。
⑶ 項目診斷與提案階段調研與研討不充分，照抄照搬的成分太多 其實咨詢的真諦就是“以現代先進的管理理論和理念與中國企業的實際相結合進行創造性地運用”，說白了就是任何診斷與提案必須是建立在獲得充分信息的基礎之上的，而不能依靠主觀的推理與演繹，要獲得充分的信息就依靠調研與研討。但很多國內咨詢公司就做不到，筆者分析其原因有兩點：其一，不求甚解，認為沒必要再深入了，手頭掌握的信息已經足夠做出判斷了；其二，偷工減料，以節省成本投入。
筆者曾負責的一個咨詢項目（筆者作為客戶方的項目經理）就是典型的案例。客戶是一家中型的板材流通企業，在全國擁有17家子公司和300多位員工。項目的范圍是做戰略、營銷與采購咨詢。在項目調研階段就僅訪談了總經理，副總經理、行政人事經理、財務經理、采購總監、營銷總監、五位子公司經理，在筆者強烈要求下才訪談了兩位采購人員，總計13人。而他們在項目建議書上所說的要訪談供應商、競爭對手、客戶、行業協會都是一句空話，就憑這點訪談就認為擁有了對企業、行業充分的信息，其實他們以前也沒做過類似的項目。然后就給客戶提交了企業發展戰略報告、營銷戰略和采購戰略報告。結果呢，首先咨詢報告寫得很“虛”，百分之八十的內容都是概念性的、方法論方面的內容。尤其是采購戰略更是南轅北轍、純粹是以沃爾瑪等跨國公司采購模式來照抄照搬，根本不適合中國板材的采購模式，報告形同廢紙。
就拿采購戰略來分析吧，客戶企業目前的狀況是在全國有十七家大型銷售終端，這些銷售賣場進行板材的零售與批發，以批發為主。當前客戶企業的采購模式就是“駐點采購”，即在全國板材集中制造的基地（大概六個）派采購人員駐點采購，每個銷售賣場一旦需要補貨就直接給駐點采購人員聯系而不經過公司總部，采購人員直接采購并發貨至該賣場。咨詢公司提出的采購戰略是以“集中采購”與“合同采購”取代當前的駐點采購，要求客戶在總部建立信息平臺，匯總來自各個銷售終端的采購信息，然后統一調配集中采購，降低采購價格，以取得規模優勢。當然從理論上講咨詢公司沒有錯，這就是沃爾瑪的采購模式。但事實證明它現不適合客戶企業、行業的現狀。原因有三：其一，板材屬于非標準化產品，廠家的每批產品質量差異很大，同時對質量的判斷來自有經驗的采購人員的經驗判斷。如果沒有采購人員駐廠家親自挑貨，質量難以保證。其二，客戶企業屬于家族式企業，員工素質普遍較低，建立信息中心，沒有相應的人員配備。其三，板材屬于資源性稀缺產品，一年中大部分時間處于供不應求狀況，板材生產企業對合同履行信用很差，往往是誰家的采購人員在現場誰能搶到貨，否則采購不到。實踐是檢驗真理的唯一標準，現在有很多板材流通企業放棄了集中采購紛紛派采購人員駐點采購，事實說明客戶企業目前的采購模式是適合企業和行業現狀的。如果咨詢公司實實在在做了深入調研是可以發現這些與其他行業不同特點，所以咨詢絕對不是閉門造車，也絕對不是推理和演繹。
二、中國企業之弊
剛才說了一通咨詢公司的弊端，其實中國企業本身也存在很多問題，因為咨詢的成功是咨詢公司和企業客戶良好的溝通與配合的結果，任何一方做的不好都可能導致咨詢的失敗。
中國企業老板對咨詢的理解和認識出了點問題，根據筆者的經驗與體會，主要有這幾點誤區：其一，認為咨詢公司是萬能的，它能解決企業的一切問題，我花了錢，咨詢公司就應該把我企業所有存在的問題都解決掉；其二，解決問題是咨詢公司單方面的事情，怎么會還要我配合？其三，無視咨詢合同的范圍，經常要求咨詢公司做一些合同之外的事情；其四，咨詢失敗了或者效果不滿意，責任全部是咨詢公司的，與我無關。其五，當咨詢公司需要了解企業內部重要資料時，企業經常不積極提供，害怕泄密。有這種錯誤觀念的老板，出現個別咨詢失敗的案例就不足為奇了。
其實出現上述誤解是可以理解的，這是對咨詢的本質還不十分了解的結果。筆者在此簡單地介紹一下咨詢的本質： 管理咨詢是企業利用外腦來避免“當局者迷”；咨詢公司是與客戶一起來解決問題，在很多情況下，咨詢公司作為客戶問題解決的牽頭人，咨詢公司不是代替客戶來解決問題的，實際上咨詢公司也不可能代替客戶；咨詢公司的能力也是有限的，不可能解決所有的問題，再說了咨詢合同也是有范圍的；咨詢公司作為一個職業化組織，它會對客戶的所有秘密盡保守義務，所以客戶企業大可不必擔心咨詢公司會泄密；咨詢的成功是雙方配合的成功，咨詢項目是一把手工程，項目成功的關鍵是客戶企業的一把手至始至終的支持。
根據筆者咨詢經歷，筆者發現一個有趣的現象，即咨詢項目成功的關鍵是客戶企業老板的改變，尤其是對民營企業更是如此。如果老板不改變，企業很難改變。同時我還發現，客戶企業老板的個性越強，越獨裁，越自以為是，聽不進或者不聽別人的意見，咨詢項目的成功可能性越低。原因很簡單，咨詢公司的想法很難實施，老板仍然按照原來自己的那一套。
講了這么多，尤其說了很多咨詢公司過去的不足之處，但暇不掩玉，相對于管理咨詢公司對中國企業的巨大幫助來說，出現一些小問題也是難免的，何況任何行業都會存在這樣那樣的問題。咨詢行業作為一個杠桿行業，咨詢行業的發展翹動了中國整個企業管理水平的提升，進而提升了中國企業的國際競爭力。
世界五百強企業百分之百都接受過管理咨詢服務，并且它們中有絕大部分與管理咨詢公司有長期戰略合作關系，咨詢的作用也不言而喻。企業家有多大的胸懷，企業會有多大的舞臺，要想你的企業走在行業的前列，企業家的眼光也應該走在行業其他企業家的前列。未來的社會專業化分工越來越細，明智的企業家會把自己不擅長解決的管理問題外包給咨詢公司來解決，或與咨詢公司建立長期的戰略合作關系，充分利用外腦，整合社會資源為我所用。
三、全程輔導式管理咨詢
上海見賢管理咨詢公司針對目前管理學習 和咨詢市場的現狀，創新性地推出了一項新的服務，它們稱為“全程輔導式管理咨詢” 值得咨詢公司借鑒。下面我來把它介紹給大家。
該服務設計的出發點：
● 過去管理咨詢費用太高，中小企業往往承受不起，同時中小企業對管理咨詢方案的實施能力低。
● 參加公開課和邀請學習 公司進行內訓，總是針對性不強，效果不明顯。
● 企業總是長不大，難以跨越式發展。
● 企業快速發展中遇到管理瓶頸，自己解決不了。
為了解決上述問題，見賢咨詢公司根據多年的咨詢實踐，創造性地提出了一種集管理咨詢和學習 優點于一身的“全程輔導式咨詢”，有效地解決了客戶的上述問題。全程輔導式咨詢具體操作如下：
我們給客戶的“全程輔導式咨詢”服務方式是采取“咨詢卡”式的會員制。咨詢會員服務內容是：
• 企業的系統診斷分析，并提交一套企業管理系統診斷分析報告
• 根據診斷分析情況，提供一套系統的改進優化方案
• 輔導客戶實施優化改進方案，在實施中不斷發現新問題，并提供相應的解決策略。
• 根據方案實施需要的條件和企業現狀，針對性地開發學習 教材，對企業員工實施學習 ，提升客戶員工的觀念、技能和知識，最終達到提升企業整體管理水平和員工綜合素質的目的，為企業創造持久的競爭力。
• 手把手式輔導客戶企業一步一個腳印向前發展，幫助客戶企業解決發展過程中遇到的管理瓶頸和戰略困惑。
• 每季度提供客戶企業老板與見賢公司專家戰略研討，分析戰略實施成效，糾正戰略實施偏差，解疑困惑。
• 對企業治病加保健，輔導客戶企業穩健成長。
“全程輔導式咨詢”的優勢
1、真正地為企業創造價值 因為它是一種手把手式服務，傳統咨詢公司限于人力、成本的制約，給企業服務時往往是解決方案一扔，咨詢結束。剩下的工作是客戶自己去琢磨那一套極其華美的咨詢報告，而中國企業尤其是中小企業對方案的理解和實施能力是很有限的，咨詢效果很難保證。“全程輔導式咨詢”真正地刻服了上述缺點，手把手式地幫助客戶診斷問題、分析問題、設計解決方案、實施全程輔導、學習 提高客戶觀念、技能，使得客戶咨詢服務價值最大化。
2、讓咨詢消費平民化，最大化提供了咨詢服務的性價比 傳統的管理咨詢屬于貴族消費，三個月或半年的服務，價格動則幾百萬、上千萬甚至上億元，30-50萬的咨詢項目是咨詢公司不屑一顧的小項目（跨國咨詢公司根本不接的）。對咨詢來說絕對不值得接的小項目，對中國絕大多數企業尤其中小企業也是難以承受之重，只能望洋興嘆。見賢公司推出的“全程輔導式咨詢”成功地解決了該問題，花8-10萬元竟然可以享受一年的高水平咨詢服務。從另一角度講，花這些錢連一個條件好的本科生都聘請不到，而見賢公司給你提供是至少兩位專家級咨詢師組成的咨詢團隊。見賢公司之所以可以這樣做，是因為有一套低成本運作策略。
3、成功地克服了學習 公司組織的公開課和內訓缺陷 公開課和內訓往往針對性不強，可操作性更難以保證，且費用昂貴。“全程輔導式咨詢”的咨詢師對客戶企業是經過系統診斷后針對性地開發學習 教材并實施，并且課程開發的目的是為了實施某項策略而去提升員工觀念、技能、方法等，目的強，效果明顯。
“全程輔導式咨詢”模式的核心是我們養專家，為你解決問題。因為中國很多中小企業尤其是民營企業面臨著這樣的問題：① 企業基礎管理水平低下，在一定程度上限制企業的發展；② 贏利能力低下，請不起專家；③ 即使請得起專家，但用不好也留不住專家；④即使有少數企業留住了專家，但專家做為企業的一名員工，失去中性立場，很難發現問題和有效地為老板解決問題，所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。
當然，全程輔導式管理咨詢只是管理咨詢公司面對新市場環境下進行服務創新的一種成功案例，圍繞如何提升服務質量，提升服務的性價比，如何讓中國更多的企業尤其廣大的民營企業也能消費得起咨詢服務等等創新還可以做很多，永遠相信方法總比困難多。在此中國管理咨詢公司一路走好！
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