管理的“是”與“非”

 

    《聊齋志異》中郭生的故事與此頗類，蒲松齡在故事的末尾告誡人們，學習有進步是好事，理應得到鼓勵，即為“是”；但學無止境，如果停留在一個水平上，在更高的標準面前拿過去的收獲說事兒，就顯出了小家子氣，難免遭到唾棄，則為“非”，并且應當“非”之。

 

    企業 經營管理 中存在這種情況：變革 開放初期，為了改變平均主義的惰性，“下不保底，上不封頂”曾經被視為分配領域大膽變革 的象征，企業紛紛采取加大收入差距的辦法激勵員工，輿論也普遍贊同。但是隨著收入差距加大導致的社會不穩定因素倍增，“控高”、“提低”、嚴格實施最低工資制度、提供最低生活保障則事關社會和諧的底線，不容規避。這時候管理者如果還認為麾下的收入差距算不得什么，那在媒體上一定會遭遇“拍磚”。

 

    與郭生在科舉中總是被動接受選擇不同，管理者在資源配置中有相當的話語權，而且在過去的經營活動中多有斬獲。碰到有人對過去取得成功的做法前“是”而今“非”，往往會產生一個本能反應：這是不是在否定自己已經取得的業績？

 

    這時候，將走“回頭路”的帽子扣給別人自然痛快，但是要想真正有效地解決現實問題，就需要弄清楚在自己身上存在的心理障礙，建立前“是”而今“非”未必是要倒退的確信。古希臘的哲學家早就告訴我們，人不可能再次踏入同一條河流，按照前“是”而今“非”的邏輯進行管理的調整更難以復舊。比如變革 開放之前，企業對員工要從幼兒園關注到火葬場，成為沉重負擔。在體制變革 中，企業的“社會職能”被紛紛剝離出去；管理者明確告訴職工，企業不是家。然而在新的經濟形勢面前，為了消解由此帶來的利益關系的冷漠，起源于美國的“員工幫助計劃（EAP）”使得“新家庭主義運動”悄然興起，越來越多的企業家認識到員工的家庭責任與公司成長的互動性，有的企業采取了給員工父母發“養孝金”等措施。由此帶來的對員工家庭和諧的重視被稱之為第二次管理革命。如果說這是對“企業不是家”的前“是”而今“非”，那誰也不會認為發揚主人翁精神會顛覆股權的存在。

 

    在郭生的故事里，當時葉公、繆公作文模式的流行好比管理界對西方管理理論的熱捧，到了家家戶戶都在稱頌的程度。這種情況在管理領域并不罕見，出版界在特定時期推出一些熱點書籍，作為一種市場化運作手段并不奇怪；但是管理者如果熱衷于管理理論的時尚化，成為“追星”一族，就容易失去創新的思維和決策能力。郭生的不再長進就與此有關，“名小立，遂自以為是，執葉、繆之余習，狃而不變”。“狃”是習以為常的意思。也就是說，被狐貍精前“是”的郭生自以為在探索新途徑，而實際上是陷入了新的思維定勢，在“狃而不變”中還以為自己是在與時俱進、堅持深化變革 ，實際上是思想僵化的表現。

 

    與郭生的自滿不進則退不同，管理者的自以為是往往是在保持既定的利益格局，等于在為相關主體的利益增長設置障礙，連同自己在他們那里曾經獲得的支持也一筆抹殺。

 

    其實，打破既得利益格局，看起來會對既得利益群體造成一定的沖擊；但是應當看到，這樣可以遠離平衡態，從而獲得更多的活力，對于未來更為有利。耗散結構理論告訴我們，系統只有在遠離平衡的條件下，才有可能向著有秩序、有組織、多功能的方向進化，即普利高津先生所謂“非平衡是有序之源”。這當然不是說要把現有的實體組織摧毀地越徹底越好，而是說要包容新生力量的訴求，樂見挑戰，不必將“反對變革 ”的帽子拿在手里，在話語權上設限；更不能在主流價值觀前“是”而今“非”的變化中，拿過去與現在、現在與未來之間的認同相互否定；只有順應變化，不惜暫時忍痛割愛，丟掉自己一度奉之為圭臬的東西，才能避免郭生那樣“大敗涂地不止”的周期律。

 

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    郭生是蒲松齡故鄉淄川東山的一個讀書人，他雖然學習比較刻苦，但在偏僻的山溝里得不到優秀教師的指點，寫出的文章多有舛誤。郭生家里常有狐貍精出沒，并涂改郭生的文稿。郭生無奈向另一讀書人王生訴苦，王生發現狐貍精是在批改！郭生恍然大悟，按照狐貍精“涂抹”的思路鉆研，果然大有長進。逐漸地，狐貍精涂抹的少了，在文句下面點點兒表示肯定的多了，竟有幾篇通篇得到肯定。郭生隨后考中了秀才。

 

    在眾人的恭維聲中，郭生對狐貍精的“涂抹”不再當回事兒。但是當郭生向科舉的更高層級沖刺時，發現狐貍精的“涂抹”又增多了。這時的郭生心氣兒越來越高，認為狐貍精是在添亂。為了驗證這一點，郭生把過去被狐貍精通篇肯定的文稿又謄寫了一遍，放在案頭，竟被其涂得一片狼藉。郭生于是斷定狐貍精徹底不值得信賴，否則為什么“前是而今非”呢？可惜的是，郭生從此再無大的作為，在考場上的排名越來越靠后。