有多少營銷謀略被誤讀？

  　“集中優勢資源，做區域市場強勢品牌！” 
　　“傷其十指不如斷其一指！” 
　　“渠道定位決定價格定位！” 
　　“ 營銷 就是要不斷地去創新！” 
　　…… 
　　如果你聽到有人在激情地引述這些營銷謀略時，你絕對提不出任何異議來，這些營銷謀略經常被我們在實踐中運用并受益匪淺。但是，如果你深入到某些企業的內部，身臨其境地仔細分析其營銷的環境時，你也許會不禁感慨：有多少營銷謀略被我們誤讀？ 
　　總有這樣一些人，他們食文不化、一知半解，不深刻體會營銷的實質，不認真分析營銷環境，只是機械地照搬營銷理論，把企業當成試驗田，常常廣種薄收，給企業帶來不可限量的損失。 
　　且讓我們回放一則案例，來看看營銷理論究竟怎樣被誤讀。 
　　一、營銷背景描述 
　　某知名日化企業，走的是商超終端渠道，在渠道創新念頭的驅使下，著手發展專賣店渠道，并為此成立了直營公司（獨立人馬獨立經營）。憑借較高的品牌知名度，招商工作還算順利，短短一年時間內就發展了近千家專賣店。但是由于沒有針對專賣店渠道規劃專賣產品，導致競爭首先在公司內部兩類渠道之間展開。專賣店也沒有其他的服務手段來提升產品附加價值，價格自然就成為競爭的主旋律。在 銷售 政策層面上商超渠道更有優勢，能獲得更高的促銷費率。這是一場不對等的競爭，專賣店完全處于弱勢的地位。專賣店“營運成本/品牌”的比值較高，必須保證一定的利潤空間，無法同商超進行價格競爭，結果只能是專賣店的客流持續下降，贏利能力持續走低，到了舉步維艱、岌岌可危、頻臨倒閉的邊緣。 
　　此外，為商超渠道而設計的財務和 營銷管理 模式，也被強行套用在分公司頭上，使得分公司規范性有余而靈活性不足。一只兔子卻被要求按照駱駝的習性來生活，就是它的真實寫照。 
　　二、直營公司的自救之路 
　　一年后，為了拯救專賣店，征得總部同意后，直營公司擬開發專賣產品以規辟價格競爭，增強專賣店的贏利能力。新產品的規劃過程中，直營公司做出四大決策： 
　　1、創新產品概念，創意出能震撼消費者的品牌名稱、利益點和廣告口號。該企業曾是概念戰的受益者，創新產品概念正是這一思維的慣性延續。 
　　2、價格定位在中高端，逼近玉蘭油和雅芳。決策者認為，專賣店渠道和擬進入的專柜、化妝精品店渠道更適合高價位、高附加值的產品，現有的產品價格偏低，也是專賣店利潤偏低的原因之一。 
　　3、進行渠道突破。新產品不僅限于專賣店渠道，還要向商場專柜和化妝品精品店領域發展。決策者認為，這不僅是戰略發展的需要，也是達成年度銷售任務的手段之一。 
　　4、選擇廣州市場作為新渠道突破口，針對新渠道，營銷手段上采取的是“集中優勢資源，做區域市場強勢品牌”、“傷其十指不如斷其一指”的戰略。決策者認為，新渠道網點較專賣店密集，便于資源集中，并提出目標口號是：“顛覆玉蘭油，做區域市場第一”。 
　　三、透視策略與營銷環境的錯位點 
　　從數學角度上來看，所謂營銷實質上就是根據現實條件并利用相關理論或經驗來求解的過程。現實條件中，一些是顯性條件，而一些是隱性的限制條件，是求證的陷阱，因此，我們需要多角度思維，將思想的野馬規范在適合的跑道上來。而上述決策者的思維顯然是單向思維，簡單地利用顯性的條件和相關經驗直接得出結論，而忽視了隱性的限制條件，從而導致錯誤的決策。 
　　比如，在產品開發決策上其推理過程為： 
　　已知：專賣店缺乏能帶來利潤的專賣產品； 
　　根據下述經驗：高價位能帶來高利潤；專賣店適合高價位產品；好的產品概念更能打動消費者； 
　　結論：所以要深度創意開發出高端價位產品。 
　　這一推理過程顯然沒有考慮時間、專賣店現狀、現有慣性消費群體等隱性條件的制約。 
　　讓我們根據市場環境來逐一分析其策略的失誤之處。 
　　1、創新產品概念——時機把握上的失策 
　　創新產品概念在化妝品行業的確很重要，概念將市場細分地更清晰、更專業，但是對于直營公司來說，創新產品概念在時機上則不是一個最好的選擇。專賣店現狀已非常不容樂觀，像一個亟待輸血的病人，時間就是生命，當務之急是選對血型輸血，而不必苛求高貴的血統。而創新產品概念不是一朝一夕的工夫，充足的時間是基本保證，苦苦追求概念的“驚為天人”而錯過市場時機則是得不償失。古人云：將將爭機。速度才是NO.1。況且，概念早已從“神壇”上走下來，消費者對概念的感覺越來越遲鈍。 
　　缺乏足夠的資源去推廣概念也是重要的制約條件。直營公司微薄的推廣費用，連浪花都濺不起，遑談消費教育？好的創意為大企業做嫁衣在行業內早不足為奇——“皮膚像剝了殼的雞蛋”、“負離子直發”等概念的創始者都是寂寂無名的企業。其實，對于中小企業來說，跟進才是的最佳選擇，消費教育由別人來完成，你只需坐享其成。 
　　2、高端價格定位，渠道領域擴張——忽略隱性限制條件 
　　專賣店渠道和高端價位產品并不是一一映射關系，也就是說專賣店可以有但不唯有高端價位產品，也應有中低價位產品。目前專賣店經營的就是中低價位產品，已形成大量忠誠穩定的消費群，她們消費力有限卻是專賣店生意的重要支撐。專賣店在生意過程中已基本上過濾掉了高收入人群，推出高端產品，將面對高收入者不進門，現有群體不消費的尷尬局面。這一步跨得太大，有摔跤的危險。況且即便是高端人群進了門，短時間內能否接受？現在的專賣店嗷嗷待哺，沒有時間沒有耐心去培育這個市場了，新產品不馬上被接受就意味著專賣店要餓肚子。我們知道，老顧客的銷售額貢獻在通常在80%以上，優先滿足老顧客才是產品開發的明智之舉。因此，現有消費群體決定了推出專賣產品的目的是逐步替代原無利潤產品，而不是以高端產品來進行價格結構的補充，價格結構補充是下一步要做的事情。 
　　還有一個重要的限制因素是直營公司缺乏做高端的資源條件，雖頂著集團的光環，卻沒有集團的資源支持。從低到高的價格推進策略本身難度較大，決策者并沒有意識到這一風險。 
　　主業未穩就急于渠道擴張也是一個錯誤的選擇，尤其是進入銷售政策和推廣手段差異較大的商場專柜領域。決策者的行為急功近利，是銷售壓力下的短期行為。專柜比專賣店更耗費企業資源，先專賣店后精品店或專柜，這一主次和先后順序不能顛倒。 
　　3、集中優勢資源，做區域市場強勢品牌——一廂情愿的決策 
　　一些小企業的老板們，他們雄心不大，沒有雄視整個中國的企圖，能坐享為一方諸侯或做泳池里的蛟龍已經很滿意了。但決策者思考和評估過嗎——集中多大規模的資源，才能做區域市場的強勢品牌？ 
　　高端品牌的培養要經歷一段費用大量投入而銷量緩慢增長的小銳角期，而不是像低端流通品牌一樣燒上幾把火就可能炒起來。這期間，光有“溫度”還不夠，還必須有持續的“熱量”吸收——品牌形象塑造、品質檢驗和美譽度的積累。 
　　將資源大量傾斜到了一個市場，犧牲了全國專賣店的利益，而專賣店才是直營公司業務大廈的根基，是其穩定的生意來源。若皮之不存，毛將焉附？ 
　　決策者也沒有認真評估自身資源，即便扎住專賣店的“口”，不吃不喝，集中分公司的全部資源，仍不足以啟動廣州這么一個大的市場。這是一個大躍進式的空談口號，光有信心是不夠的。試問：在專柜形象、廣告拉動、品牌背景、品牌積淀等都缺乏可比性的情況下，你憑什么來顛覆玉蘭油？ 
　　這種情況下，把雞蛋放在一個籃子里真是一個糟糕的選擇。 
　　四、完敗的結局 
　　新產品的推廣以完敗而告終：創意耗時太長，生產進度受阻，耽誤了最佳招商期；專賣店沒有因新產品而受益，活動率越來越低、不少被迫轉型為多品牌化妝品店；新產品價格不被接受無法動銷，被迫“跳水”到中檔價位；廣州市場的集中資源策略也漸漸乏力，不能持續，缺乏費用維系且銷售不佳的商場專柜難以支撐，半年后被迫下架。 
　　五、“正骨”之策 
　　拯救專賣店，以下方為“正骨”之策，雖不華貴卻不失貼切。 
　　1、首先考慮改進商超渠道的產品為專賣店所用，在包裝規格上進行區分，以模糊價格的敏感性，可采用“價格/單位容量”更優惠的包裝，并標注專賣店專銷。包裝的風格等不要改變，以免造成假貨的嫌疑。 
　　2、新產品采取跟進策略而非創新策略。速度要快，從文案、包裝設計、組織生產到正式推向市場不要超過2個月，以解燃眉之急，中小企業如果連速度都沒了，還談什么競爭力？ 
　　3、新產品產品線要全，要系列化，能滿足顧客成套購買的需要。 
　　4、新產品的價位要同現有產品相當，可略有提升，幅度不易超過20%。 
　　5、因前述集團財務和營銷管理模式的限制，供貨價上采取低折扣裸價策略是最好的選擇，將利潤和推廣空間讓給 零售 商。受經營預算的制約，供貨價定得再高，推廣費用的絕對值也不會很高。既然直營公司沒有靈活性而言，不如把主動權交給專賣店，直營公司反而可以反向獲得專賣店的資源進行市場推廣。 
　　6、專賣店度過危險期后，仍然將產品開發作為工作重點，逐步將與商超渠道雷同的產品剔除出局，真正實現一個相對封閉的終端市場。 
　　7、不急于擴張運作手段差異性特別大的專柜渠道，穩定現有渠道才是根本，現有渠道穩定了，擴張才有根基。 
　　8、專賣店還可以引進護理服務，以產品+護理的形式提升顧客價值。 
　　孫子曰：“兵無常勢，水無常形”，講究的正是變通和因勢利導，死守著教條生吞活剝而不知變化，到頭來只能是害人害己、貽笑大方。 
　　六、新生 
　　市場不愧是一個優秀的教育家，多少自負的老板或決策者不是被別人改變，而是被市場改變。經歷了這樣一番波折后，直營公司的決策者終于認識到問題的癥結所在，此時，已有部分專賣店如風霜后的花朵調落成泥，但還有部分靠政策支持的專賣店頑強地支撐著，無論是直營公司的決策者還是店主都意識到靠這種打強心針似的政策支持是不能持久的，必須從根本上解決專賣店的盈利模式。直營公司的決策者認真地思考上述的“正骨”之策后，決定全盤吸納。將商超渠道的邊際效益產品改造成專賣產品，將商超渠道的主力產品進行包裝規格的差異化，比如推出了300ML洗發水（有別于常規的200ML和400ML）、150ML洗面奶（有別于常規的100ML）等產品，并打上了專賣店專賣的標識；同時緊鑼密鼓地開發產品線完善的中低價位的新產品來替換現有產品，包括開發部分護理產品，擬對營業面積許可的專賣店進行前店后院式改造。只花了一個多月的時間，一切準備工作就緒，直營公司向各專賣店傳達了新品 上市 的消息和新的銷售政策。不出所料，各專賣店對新品投入了極大地熱情，訂購數量激增，不少專賣店單店店主還紛紛通過提高首批訂貨量申請成為該區域代理商，利用新品發展轄區的化妝品精品店，這也是意想不到的收獲。前店后院式的經營模式也獲得了專賣店的極大認同，紛紛著手改造。產品鋪市的動銷狀況也令人滿意，200%的利潤空間讓專賣店主極力推廣新品，根本不需要直營公司進行所謂的通路促銷來激勵了，甚至針對消費者的促銷也只是由公司出方案，由店主出資源。現有專賣店被徹底盤活。 
　　還有一點要說的是，新的產品價格政策并沒有降低直營公司贏利率，因銷量的提升純利潤也得到了保證，更重要的是專賣店生意走向了穩定，以前那種提心吊膽擔心專賣店流失的日子一去不復返了。真正完美的營銷不是一次雙贏，而是持續的雙贏。 

 

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