蘇寧“云商模式”轉型難題

讓消費者忘掉線上與線下，專注 零售 的本質——開心購物，蘇寧正在力圖通過同價、融合展示、支付和 物流 等，彌合線上與線下的巨大鴻溝，在網絡時代重拾傳統零售業的尊嚴，探索一種新的零售業形態——云商模式。

去年的零售業充滿著火藥味，價格戰此起彼伏。而歲末年初的零售業卻充滿著娛樂味，各位大佬妙語連珠。

先是馬云沖著 王健 林說：“我們會基本取代你們”，后是王健林開價一個億還賭：“如果10年后，電商能占到中國整個零售總額的50%，我給你一個億，否則你給我一個億”。

正像金庸的小說，主角兒往往要在鋪墊后出場。

2月17日，一向低調的蘇寧董事長張近東借著春季部署會議，回應了這個賭約：“未來10年的消費市場，不消分流一半的 銷售 ，現在所有的零售企業都將喪失利潤和生存能力。但旁觀者終究是旁觀者，零售業的春天只能由零售企業自己去開創。”

通俗點說，在線上線下做商業地產的畢竟都不是零售，零售終究得由我們零售業者來玩。

緊接著2月21日，張近東在蘇寧總部高調宣布“去電器化”，啟動“云商模式”轉型，改名“蘇寧云商”。

“云商”一出，滿座懵懂，就像亂拳打死老師傅，這到底是個什么招？

虛的？實的？要命不？

話音未落，就已刀光劍影。蘇寧易購執行副總裁李斌當起了開路先鋒，他在微博中“約戰”劉強東：“4.18蘇寧易購0元，你們幾元？來次真的吧！”

蘇寧一出招，江湖有沒有？國美在線、易迅高調響應，而京東卻掛起了免戰牌。

雖然價格戰讓零售業熱血沸騰，但是公眾不免要問：云商，難道就是價格戰？

無招勝有招

云商為何物？

張近東的解釋是：“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。”

或許有些費解，我們不妨回味下太極祖師張三豐那句經典臺詞：“忘掉劍招，只記劍意”，教出來的就是無招勝有招。

副董事長孫為民用了一個IT詞匯來闡釋——底層架構。在他看來，現在已經徹底是網絡時代了，零售業的底層架構是網絡，線上線下都不過是零售業的應用而已，零售業回歸本質就是商品 供應鏈 ，就是消費者提供好的購物體驗。所以最好是忘掉線上線下，誰能更好地滿足消費者，消費者就會用什么樣的渠道。

做 營銷 起家的總裁金明更愿意站在消費者角度來解釋：“在網上買東西主要還是為了便宜，當然也方便，但如果我們實體店和網上一樣便宜，比網上買還更快捷呢？如果在實體店能買到網上的東西，在網上買的能去實體店提貨呢？誰還會管你線上還是線下，開開心心買到就是硬道理！”

在蘇寧來看，不管線上線下，為消費者提供好的購物體驗才是零售的本質；從消費者來看，不管線上線下，開心買到才是硬道理。這就是蘇寧“云商模式”的目標。

難題立馬出來，克服線上線下的巨大鴻溝，無論在電商還是在傳統零售業看來，對于中國企業都如同哥德巴赫猜想。

既然是猜想，不妨聽聽蘇寧到底有多敢想：

擺在第一位的當然是線上線下同價。毫無疑問，現在網上買東西的消費者大多數是沖著網上比實體店便宜這點去的，一旦蘇寧實體店與易購同價，很多人自然犯不著都擠到網上去買了，畢竟實體店還可以體驗一下。

第二是線上線下相互融合。

首先是展示的融合，在實體店馬上會推行多屏展示。金明舉例說：“一進蘇寧店就可以看到旁邊擺著一個觸摸屏，展示著線上的商品；店里不同區域會有多個這樣的屏，展示著網上相關的商品。比如洗衣機旁邊的展示屏可能有日化產品的推薦，廚衛電器旁邊的展示屏可能會有美食或母嬰類產品的推薦。”

原來有限的店面一下子就擴充了無限的商品空間。每個店全部有無線Wi-Fi覆蓋，方便上蘇寧易購購買。同時，易購上也會為實體店開展活動和促銷提供相關頻道，推動實體店的銷售。簡單的表述就是線上可以賣線下的商品，線下可以賣線上的商品。

其次是支付的融合。意思是，如果你在易購上看中了產品，但還下不了決心，可以加入到購物車里，去實體店看了后，直接在實體店為購物車里的產品付款；如果在實體店看了某款產品，想有更多選擇，可以在實體店的觸摸屏上選擇，或在店內直接上易購瀏覽、購買并付款。這樣就打破了線上購買只能線上付款，線下購買只能線下付款的隔閡。

再次是物流的融合。無論是易購還是實體店都共享公司的物流體系，在易購上買的產品，既可以由就近的倉庫配送，也可以去實體店自提。而且實體店以后還將更多充當易購的服務體驗中心，給消費者提供更多的就近退換貨、維修、內容等多種服務。

最后是社交的融合。不僅是易購、微博等社會化交流工具，店面也會通過O2O的模式加入到社交的領域，比如在團購、折扣銷售等業務模式上可以將活動與商品的體驗結合，尤其對于需要通過線下分流促進消費者購買決策的商品，比如母嬰、兒童教育、音樂周邊樂器、音響。這些店門都將成為專業垂直人群社交的重要場所。

這些功能一旦真正實現，對消費者來說，也許真的不用刻意去區分線上線下了，中國的零售業也很可能迎來第二春，但是蘇寧是否會一直在猜呢？對此，金明給了一個時間表：“今年很多功能都可以實現，一年之內會大面積推廣，三五年就會非常成熟。”

從左右互搏到融為一體

本質上，對于傳統零售商來說，所謂線上線下左右互搏，是因為同價和四大融合的難題不是技術層面的，而是利益結構層面的。

比如實體店的員工費盡唇舌介紹商品，結果消費者一句：“易購比這便宜多了”，扭頭去易購下單了；物流的分割同樣是易購被詬病最多的問題，很多網友抱怨，他們在蘇寧易購訂的貨物，近在咫尺的蘇寧大賣場里就有，卻因為蘇寧內部流程設計的原因，不得不耐著性子等上好幾天；在易購采購商品時，供應商會很自然地拿其采購量與京東對比，按易購此前的銷售規模自然無法拿到比京東更低的優惠。

以線上線下同價為例，在去年9月蘇寧開始準備小范圍試行線上線下同價策略的時候，不少家電品牌對此都不作評價。創維的一位高管如是說：“如果蘇寧易購獨立采購，供應商肯定不會給他們這么優惠的價格和政策。”

諸如此類的矛盾在零售業非常發達的美國都沒有完全破解，金明的信心來自于哪里？

來自于與“云商轉型”同時發布的組織架構調整。

2月21日，為這次組織架構調整操刀的副總裁孟祥勝表示，云商模式意在全力打造連鎖店面和電子商務兩大開放平臺，實現線上、線下虛實結合。也就意味著，除連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部外，蘇寧所有其他部門都是支撐他們的后臺，兩者共享后臺資源。

一旦蘇寧易購不再獨立運行，而是作為電子商務經營總部存在，就可以共享公司的平臺資源。成立了商品經營總部后，無論是易購還是實體店的對外采購全部由其統一管理，采購的規模優勢就出來了，能獲得供應商更大折扣的支持，特別是推行線上線下同價策略就不會再受制于供應商的約束了，因為供應商不再掌控這批貨將是用于易購還是實體店。

以去年為例，易購183.36億元的銷售相比京東600億元的銷售，有著很大的采購劣勢；而實體店983.57億元與京東相比優勢也在縮小。如果兩者相加，再加上易購的高成長性，或許才能取得大幅領先京東的采購優勢。

深層次的調整更在于對線上線下兩條渠道的重新定位。

首先從蘇寧內部的戰略地位看，此次調整后，易購作為電商平臺，不僅取得了與實體店同等的地位，甚至易購因為具有的高成長性和戰略任務，更會取得優先話語權。集團的平臺資源不再只是主要為實體店服務了，而是平等對待兩條線。

比如此次調整，在決策層——公司總裁辦新引入了不少電商系成員：李斌成為電子商務運營中心的執行總裁；顧偉負責數字應用/云產品事業部；陶京海成為物流板塊的負責人等。另外蘇寧總部現有辦公樓旁邊還專門為易購規劃了一棟可以容納2萬人辦公的新樓。同時，大批蘇寧“悍將”調到易購各個關鍵崗位。

其次，利益結構的調整讓兩者的角色發生了很大的變化。副董事長孫為民明確把易購定位為電商開放平臺，而不是蘇寧獨享的渠道，換句話說，蘇寧只是易購的一家供應商，不過是最大的供應商而已，至今蘇寧易購的外部供應商高達4000多家。同時，易購的開放平臺又為蘇寧旗下的眾多實體店提供了多維空間，一旦展示、支付和物流三融合，那么易購就可以一舉成為實體店的店中店，成為實體店擴大流量，提升業績的另一通道。

當然，要實現這兩大目標，內部的利益結構必須做出調整，據蘇寧內部人士透露：凡是在實體店成交的易購產品，比如在實體店付款、提貨和在多屏展示上購買的易購產品，都會算實體店的業績，同時也會算易購的業績，這樣雙方就不會左右互搏，而是共同做大蛋糕，實體店也會盡力為易購提供服務，易購也會攜手實體共同促銷。

第三，線上線下的職能定位也發生了改變。以前易購和實體店一樣是五臟俱全，什么都要管，而今在六大管理總部的支持下，易購和實體店一樣都是蘇寧的客戶端，只需要做好用戶體驗和營銷服務即可，無需為職能工作耗費大量心血。

這一系列的舉措都顯示出蘇寧正在為線上線下的融合做準備，一旦全面推行，或許“云商模式”就不再是云里霧里了。