企業管理的六個遞進階段

 

    階段一：無管理階段。

 

    企業的焦點完全在經營上。研發出了市場對路的產品，卻面臨 銷售 的問題；或者有好的產品或創意，卻打不開市場。

 

    創業期的企業，大多表現在這個階段。面對市場機會的招手，企業經營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面又要面對其他同業的競爭。擁有優秀銷售人員和銷售手段的企業能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經營企業，經營一個商業性的組織差別就在于要把整個價值的創造流程固化下來并能健康持續的運作下去?？夸N售，只能解決交易問題，解決不了市場問題，企業需要系統化的 營銷 解決思路。營銷而不是銷售，是客戶導向而不是自身的利潤最大化。所謂，將欲取之必先與之，說的就是這個道理?？蛻羰瞧髽I的衣食父母，只有把客戶孝敬好了，客戶才會給我們更好的養育。只有像對待自己親人一樣的對待客戶，為客戶多想想，為客戶多做一些，給客戶他們想要的價值，始終的堅持下去，企業的價值創造才能夠固化下來并持續的運作。誠信經營，重視信譽。當經營者具有善惡感，誠信做事，承擔一個企業公民的基本義務時，企業就能在這個階段中生存下來。

 

    無管理階段的企業，雖可以依靠誠信、系統的營銷解決思路解決生存危機，但要發展，就必須建立起基礎管理。

 

    A企業是一家典型的此階段企業。企業有十多年的歷史，在某市從事家具 零售 業務。企業的核心團隊主要是老板家族人員：老板負責公司整體經營，老板娘管財務，老板的侄兒負責采購，老板的堂弟負責 物流 ，老板的外甥負責倉庫，老板的姐夫負責售后，老板姐姐負責統計和工資核算。企業基本上沒有什么管理制度，家族成員一個人盯著一塊，依靠人盯人來管理。企業創業以來一直都比較穩定，該老板的一站式解決創意適應了市場的需求，十多年來的專注經營積攢了一批穩定的客戶，從老板家鄉的中專、技校等招聘過來并持續培養的年輕人組成了忠誠的銷售團隊。然而，該企業的老板卻對自己的現狀十分的不滿，他說：做了十幾年的建材，剛開始是只有一個小型銷售店，現在只不過是一個中型的家具超市外加一個小型的銷售店，發展太慢了。

 

    國內眾多的小型企業基本上都是處于無管理階段的企業。企業的經營者雖然具備敏銳的商業意識，有膽量，勤勞，敢于拼搏，被生活所逼進入了創業的大軍。依靠對客戶的誠信，家族的同心協力，使企業生存下來并獲得穩定的發展。但也正是由于沒有什么制度性的管理，更確切的說是沒有建立起系統的基礎管理，導致企業在生存下來后難以持續成長。

 

    筆者被該企業邀請做診斷時，發現該企業已經是危機四伏。年輕的銷售團隊對企業多年來成長緩慢表示了不滿，骨干人員更由于經營環境不好造成的收入降低而產生了離開企業的念頭；家族成員長期占據各個核心崗位，使得家族成員養成了驕傲和無紀律的習慣，帶來了企業紀律的渙散，并形成了家族與非家族員工間的對立和沖突；老板想法多，管理上隨意性大，變化多，員工無所是從，企業高層和基層在想法和思路上差異較大，企業的向心力低下；企業沒有一套標準化、流程化、制度化的規范化的操作，使得經營的細節上問題眾多，帶來客戶的不滿，并形成了客戶的嚴重流失。

 

    當A企業的老板得知自己公司問題的嚴重時，留下了眼淚。十多年的創業，該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮，承擔了巨大的風險和養育員工的責任。誠信對待客戶，對于企業經營者來說，是能夠獲得生存的保障；創業不易，守業更難，難就難在建立起規范化的管理；對于國內諸多沒有讀過大學，沒有大企業工作經驗的小企業老板來說，規范化的基礎管理是他們必須要邁過去的一道坎。當企業瞄準了基礎管理這個問題，也就有機會進入到下一階段。

 

    階段二：基礎管理階段。

 

    正如A企業的案例所講，當企業初步解決了研發、銷售等問題，業務規模日漸擴大，人員日漸增多，企業原有的管理團隊的 經營管理 水平將面臨挑戰。企業會被日漸增多的漏洞和細小的問題所困擾，管理團隊頻于救火。經營上雖有錢賺，但是內部管理粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。

 

    這一階段，組織管理、 人力資源 管理、流程管理、制度管理等是企業經營者的焦點。企業經營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業不僅會忙于救火，還會產生員工的不穩定，并可能使企業的成長停頓。當企業的成長陷入停頓時，如果企業經營者畏懼變革，縮手縮腳，企業將真正的陷入危難；而只有當企業經營者認識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統的基礎管理體系后，企業方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。

 

    B企業是一家典型的此階段企業。該企業有十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家藥店。老板夫婦有豐富的行業人脈，老板任董事長，負責外部關系處理；老板娘任總經理，負責內部的經營；企業核心管理團隊基本上都是職業化的精英員工，均在知名企業有過多年的經驗；該企業近年來聘請過多家咨詢公司作輔導，建立了清晰的組織架構、崗位規范，有系統的計劃管理、會議管理、辦公規范、操作流程、操作標準、行政獎懲，有先進的ERP系統來實施網絡化管理，有完善的 績效 管理 體系和人才培養體系，有專業的 財務管理 ，有一整套的管理制度。

 

    筆者被該企業邀請做咨詢時，老板夫婦困惑的說：請了幾家咨詢公司，都不滿意，做了輔導后企業整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，真的不知道是哪里出了問題。

 

    B企業代表了不少國內中型企業。老板有魄力，善于學習，心態開放，通過大膽引入外腦和聘請職業化的員工，開服了種種困難，使得企業建立起了規范化的基礎管理體系?？墒?，經營結果仍不理想。老板想不通，最終把問題歸結為咨詢公司不好。

 

    做了診斷后，得到的結論是：該行業發展環境惡劣，整體處于微利經營；行業巨頭近年來在加大兼并和擴張，中型企業生存越來越難；該企業現有的 商業模式 并不具備競爭優勢，必須建立起創新性的商業模式，并進行戰略上的規劃。

 

    事實上，對于國內眾多的中型企業來說，要想和行業領先企業在方方面面進行競爭是不現實的。要想在惡劣的環境中生存下來，必須進行專業化的經營，集中力量，走出一套具創新意義的特色經營之路：需要從產業上謀勢，找準著力點，進行資源的優化和重組；需要在優質的市場和客戶資源上謀求商品和服務的系統解決創新；需要對管理體系進行變革和重構，以服務好商業模式的創新。

 

    后來，B企業在咨詢顧問的輔導下，經過戰略規劃，商業模式的重構，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業老板說：企業現有的管理體系，思路更加清晰，發展定位更加明確，格局上更加協同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑與未來的系統思考。