如此多年的輝煌經歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業高峰——出任集團塑料樹脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心計劃 ，為他配備精兵強將去負責一塊規模不大但蒸蒸日上的業務。公司希望他能借此機會超越銷售與市場的思維，從復雜問題或危機中跳出來，依賴經驗豐富的團隊去駕馭整體、放眼全局，從而進入一個更高的領導層面。公司如此計劃 可謂用心良苦，但僅僅數月，這個新職位就讓曾經一帆風順的哈拉爾德備受煎熬。
從管理者到領導者——從視角到職責必須完成的七種質變
哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個部門主管（管理者）到公司領導（領導者），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？
為此，我們訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級 人力資源 專家，也有首次成為領導者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。
我把這一過程總結為“7種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。
而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如何應對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時間與想象力被侵蝕時拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學習并成長。
部門管理者首次晉升為公司領導者，必須做出很多改變，從而實現卓越之夢，需要學習技能及培養新的思維方式。以下是從管理者到領導者——從視角到職責必須完成的七種質變。
1、從專才到通才
了解核心業務部門的心智模型、工具以及術語，開發出評估這些部門領導者的模板。他們必須先把自己變成了解所有部門的通才，必須學習招聘、做判斷，以及在更多人之間周旋。
2、從分析者到整合者
對跨部門團隊的共同知識進行整合，通過適宜的取舍解決復雜的組織問題。一個領導者，光有分析能力是不夠的，還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋，除了做決定之外沒有其他退路，你只能從結果中區吸取教訓。
3、從戰術家到戰略家
能游刃有余的在細節和大局之間切換，從復雜的環境中把握重要規律，能預測并影響關鍵外部各方的行為和反應。
4、從泥瓦匠到建筑師
知道如何分析和設計組織體系，從而讓戰略、結構、運營模式及技術基礎有效地整合在一起，從而實現高效運營。并在此基礎上，進行必需的組織變革。要成為的出色的組織設計師，需要具備系統性思維。必需明白核心要素之間的關系。
5、從被動者到主動者
確定組織應該關注的問題，能發現那些三不管地帶中的重要問題。
6、從急先鋒到外交家
過影響政府、非政府組織、媒體、投資者等關鍵外部力量，積極塑造良好的企業運營環境。
7、從踐行者到影響者
作為員工的榜樣，行為得當，學會通過直接和間接的方式與員工們交流，并鼓舞他們。
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