內創業模式在中國將成為一種趨勢

　　繼搜狐宣布分拆暢游獨立上市之后，盛大等數家中國公司也在醞釀把自己旗下的一部分業務分拆上市。

　　相比之下，美國有那么多大公司，我們卻從來沒有看到微軟把互聯網業務分拆上市、亞馬遜把數字閱讀業務分拆上市、沃爾瑪把物流和倉儲業務分拆上市、迪士尼把主題公園業務分拆上市，甚至連最多元化發展的企業集團通用電氣也沒有試圖把旗下任何一個早就足夠分拆上市的業務分拆出去。

　　與那些喜歡把一張餅越攤越大(于是就有了pizza)的歐美同行相比，亞洲的企業好像更愿意在一個大盤子里堆滿一個個黃燦燦的餡餅。在香港，一家上市的母公司分拆旗下一部分業務再次獨立上市或者一家控股公司實際控制多家上市公司的情況屢見不鮮。譬如華潤、長江實業，你可能已經記不清它下面到底有多少家上市公司。

　　一切只為把人留住？

　　“公司內創業”并不是一個新鮮的名詞。為何卻在這個時點上變得蓬勃興起，緣由何在？為此，我們和不少做企業和做投資的朋友聊到過這個話題。

　　觀點一：

　　企業分拆有利于旗下高增長業務獲得更高的估值。這種說法表面看不無道理，可是仔細一想卻不盡然。因為你把高市盈率的業務分拆出去，勢必意味著你把低市盈率的業務留了下來，因此資本市場在給你分拆出來的業務更高市盈率的同時，也會適度降低剩余業務的市盈率。其實，理性的投資人在你沒有分拆的時候應該就已經把公司不同性質的業務分別估值再去相加匯總了(也就是我們常說的“部分之和”的辦法)。因此，假定資本市場是信息對稱的、理性的和高效率的，分拆完成后作為一個整體公司在估值上應該不會有太大的價差空間。

　　觀點二：

　　把企業分拆上市是把雞蛋裝進不同的籃子，有利于分散風險，形成有效的隔離墻。按照這個邏輯，通用電氣早就應該至少分拆成四五家公司；同樣按照這個邏輯，貝爾斯登和雷曼兄弟如果當初把證券交易業務和資產管理業務分拆出去，可能也不至于走到今天。事實上，問題的實質不是業務分拆到多細才可以有效地抵御風險，而是公司的整體內控是否足夠到位和有力。

　　觀點三：

　　多個上市公司可以拓寬融資渠道。這種理由更站不住腳。十個小水管流出來的水未必有一個大水管流出來的多。就資本市場渠道而言，融資平臺的數量完全不重要，其暢通程度和吞吐量才是最重要的(至于那些為了左兜裝右兜、關聯來關聯去有意把集團組織結構圖做得如《變形金剛》中不可識別的外星符號一般的企業則根本不在我討論的范圍內)。

　　把一個上市公司拆成多個上市公司(或者倒過來，允許多個上市公司同時存在而不把它們合成一家上市公司)，如果沒有更加深層的動因，表面算賬一定是不合算的，因為你在業務不變的情況下，需要無端付出更多的維持上市公司地位以及公司治理和審計方面的成本。

　　這個賬只在一種情況下才能算過來——那就是不得不。而“不得不”的原因也只有一個——就是人。

　　王冉觀點：針對很多亞洲企業在資本市場建立多個平臺這個現象，唯一比較能夠站得住腳的解釋就是——這是吸引、留用和激勵高管團隊和特殊人才的需要。

　　自立門戶的沖動

　　好了，假設我們之前的分析是正確的，現在我們還要回答的問題就是為什么今天中國公司的老板這么需要內創業？將歐美公司和我們中國的企業做個對比也許就能清楚。

　　歐美的上市公司之所以沒有動力和愿望把公司分拆成多個上市平臺，是因為這些上市公司基本上都是由董事會和職業經理人(而不是創始人)所掌控的。出于受托人責任和風險規避意識，董事會總是希望盡可能保持公司的相對穩定。而作為職業經理人，他們天然的取向就是要把公司做大，因為他們的收入、身價、行業地位和影響力都和他們所供職的平臺的大小直接相關。

　　今天中國的情況則不同。

　　首先，我們絕大多數成功的企業(特別是民營企業)都還掌握在第一代企業家手里。這些企業家成功地打下了一片江山后有所向披靡的氣勢，有復制自己成功經驗的愿望，也有多平臺布局、從實業家轉為投資家和平臺締造者的理想。

　　其次，可能也是更重要的一點，我們的職業經理人階層還沒有形成，上市公司并非普遍由職業經理人掌控，往往是大創業家套著小創業家，國內很多部門經理和核心技術人員的血液里都涌動著自立山頭的沖動。在這種情況下，要想成功地留住人才，你就必須多走一公里為他們搭建一個給他們擁有感和歸屬感的平臺。

　　這就引發了另外一個有意思的問題：為什么同歐美企業相比，中國企業的職業經理人擁有更多自立門戶的創業沖動？

　　這可能和我們經濟發展的階段性有關。歐美的職業經理人作為一個階層和一個市場也是經歷了近百年的發展才走向成熟的。他們在職業經理人的位子上已經可以讓他們獲得豐厚的待遇和閃亮的光環，因此并不覺得非要通過創業才能實現自己的人生價值。在歐美，真正出來創業的人只占很小的比例，而他們之所以出來創業，要么是出于對某件事本身的濃厚興趣，要么是不幸被解雇而出于無奈。

　　相比之下，我們的創業者中雖然也不乏動機單純者，但這樣的人反而是少數。更多的創業者有意無意地賦予了創業很多“不可承受之重”的內涵。在他們眼里，創業是一條發家致富的捷徑，是一個通往成功的跳板，是一枚改變人生際遇的魔方。他們很多人對于創業的事情本身沒有那份癡迷，卻更關心如何忽悠進來投資、紙面上實現多高的估值以及什么時候可以上市。

　　王冉觀點：全民創業熱情高漲，是我們經濟高速增長的動力，但同時可能也是我們未來出現世界級企業的阻力。什么時候上市公司的職業經理人普遍可以獲得足夠的財富和成就感了，什么時候創業僅僅是少數人的愛好和選擇了，什么時候我們的上市公司再也不用為留住人才而分拆出很多個上市公司了，中國離誕生世界級的企業也就更近了。

　　內創業：雙贏機會？

　　到了這里，我們已經梳理出了“公司內創業”的內因和外因了。對于防微杜漸的老板和野心勃勃的創業者，內創業模式是否會是一個雙贏的機會呢？

　　首先，我們要說，對于現在這些打工者，內創業也不失為一個明智的選擇，因為你現在的老板也許正是你最好的天使投資人。

　　與一般個人創業做比較，我們會發現不管從哪個角度來看，內部創業都要優于個人創業，成功率也會更高。因為企業環境是創業者所充分熟悉的，企業可以提供制造設備、供應商網絡、技術資源、各類人才、營銷網絡甚至企業品牌。創業者不必將大量的時間花費在向外界解釋項目和籌措資金上。

　　但是，這個成功的前提是你得遇見一個擁有足夠智慧的眼光，并且在公司的決策上做得了主的好老板。顯然，這樣的老板并不好找。不過我們要告訴這些老板的是：如果你換個角度看問題，鼓勵內創業得到的可能遠遠比你失去的多，并且可能在某些方面彌補你戰略的遺漏。

　　1.搶奪資源。變革 開放已經30年，但是對很多人來說依然處在一個資源搶奪的階段，特別是前20年更多是靠膽子、靠人脈、靠關系來打磨自己的核心競爭力去立足于市場。在這種情況下，多平臺有利于他去搶奪資源，特別是資本市場的資源，就是所謂左手倒右手，然后多個平臺去融資，通過關聯交易完成這個資源的轉移。

　　2.規避風險。處于市場經濟發展初級階段的中國，面臨的各種市場風險以及非市場風險依然比較多。在這種情況下設立一些隔離墻可能會起到一定的保護作用。

　　3.多元化訴求。在國外，企業通常會立足于在某一個領域占到足夠的市場份額，但是中國呢？因為競爭激烈，它要不停地思考去上下游拓展或者進入其他的行業。所以更愿意去做這種多元化布局。

　　4. 合理安置老員工。企業發展到一定規模之后，如何處置創業元老是一個棘手的難題。首先，隨著年齡的增長，老員工們對企業創新缺乏動力；其次，他們的薪水和職位都積累到了很高水平，如果得不到升遷，就會打擊他們的工作積極性，而這時的企業也不可能有大量的升遷機會。

　　老板，動心就行動吧

　　好了，如果作為老板，你已經開始嘗試接受公司內創業的計劃。那么，現在最重要的工作就是梳理自己的公司業務形態，充分考慮其業務特點和人員激勵方式然后對照下面的分類做對號入座。

　　在這里，根據新業務成長的驅動因素不同，我們可以將你手下的業務進行分類，既創新驅動型業務和資源驅動型業務。

　　創新驅動型：是指新業務成功的關鍵是技術創新或者商業模式創新。內部創業者在新產品開發和運營管理方面都發揮著關鍵的作用，甚至不可替代，搜狐的暢游游戲業務是典型代表。

　　資源驅動型：是指新業務成功的關鍵是母公司的行業地位，以及投入資金、人員、技術和品牌等資源，新業務管理團隊重點是負責運營管理。比如，中國移動的3G業務， 中國石油 的海外業務等。當然，這兩類模式并不絕對分離，以3G為例，3G在技術開發過程中是創新驅動，運營過程是資源驅動。

　　創新驅動型新業務和資源驅動型新業務因業務特點不同，所以管理重點也不相同。

　　創新驅動型新業務的管理重點是產品開發、創業團隊組建、營造創新的寬松氛圍，因為創新的本質是嘗試、是風險、是成功率，新產品的技術可行性和商業價值都需要在探索過程中去完善、確定。摩托羅拉的“銥星計劃”是一個經典的案例，歷時7年，耗費50多億美元投資的項目于1999年8月申請破產保護。

　　此外，在創新業務中，技術天才常常主導產品開發的進展，組建一支具有主動、冒險、堅韌和靈活性等創業特質的管理團隊決定著創新的成敗。“鼓勵創新、寬容失敗”的硅谷文化是其成為世界創新源泉的基石，創新企業的內部也需要營造這樣的氛圍，需要公司高層親自領導，給予足夠的信任和授權，營造一個相對獨立、寬松的范圍，不要急功近利，公司內部的各個部門也要充分理解、配合與支持。

　　資源驅動型新業務的管理重點是機會評估、項目化管理和風險控制。這種類型中相關多元化和延伸型業務比較多，大企業已經在行業占據領先地位，新業務的技術創新主要是產品改進和技術升級。由于資源投入比較大，項目的可行性很關鍵，項目前期需要集中業內專家反復論證，項目實施采用項目化管理，嚴格控制范圍、進度和效率，確保項目不失控。

　　考核與激勵是執行的關鍵。

　　創新驅動型業務在產品開發期與市場投放初期考核應以工作進度為重點，這個階段屬于投入期，沒有銷售收入或者收入很少，創業者的壓力很大、風險很大，因此，要解決他們的后顧之憂，以穩定的工資、獎金為主，根據情況許以長期的銷售收入提成或者股權；成長期的特征是銷售收入大幅度增長，利潤率、增長率很好，考核重點是銷售收入、利潤和增長率，激勵要與業績掛鉤，收入應有較大幅度的增加，根據情況實施期權、股權激勵。

　　資源驅動型新業務的考核與激勵則有所不同。項目前期應以工作進度為重點，比如，一個月內召集兩次專家論證會，考察國內外相關業務狀況等。這類工作和大企業的其他業務常規工作類似，激勵以工資、獎金為主，進入項目成長期，資源大量投入，銷售收入和利潤大幅度增長，一個可參考的思路是借鑒EVA(經濟增加值)評價模式。

　　EVA(經濟增加值：EconomicValue Added)就是企業的資本收益與資本成本之間的差額，或更具體地說，是指企業稅后營業凈利潤與全部投入資本之間的差額。同其他企業業績評價指標相比，EVA最大的不同是加入了資金成本這一因素。所謂資金成本就是指企業取得和使用資金而支付的各種費用，也可以簡單稱之為是對企業所用資本收取的租金。從這一點講，EVA能更有助于企業評價內部創業企業的經營業績，是個有效的業績評估指標。

　　EVA獎勵制度的基本原則是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算創業項目團隊的貨幣獎金激勵與業績掛鉤，獎勵上不封頂，下不保底。如果管理團隊貢獻很大，可考慮期權、股權激勵。

　　我們還要提醒讀者注意的一個事實是，公司內創業并不是一個今天冒出來的新名詞，1990年代后半期，中國的企業已經開始了內創業的嘗試，徐中博士就清楚地記得他作為聯想投資的顧問曾經參與設計過一家名為聯惠公司的方案，這是一家聯想和惠普共同出資，主營打印機業務的公司，而他的工作就是為這家聯想控股的公司中為聯想派過去的四名員工設計10%的股權激勵方案。這也許是我們現在能接觸到的最早的公司內創業雛形。

　　當然，之后的嘗試就一直沒有間斷。這其中，我們認為華為和搜狐兩家的案例最具代表性，雖然同為公司內創業，但無論操作模式還是最終的結果，兩者都有質的區別。拋開大環境的影響，從兩家創始人內心的掙扎中，我們也能看到一家公司想推廣內創業的不易。這是兩段無法跳開的歷史。

　　解讀兩家公司的故事，對今天試圖做內創業的企業來講很有意義！

　　(作者王冉為易凱資本首席執行官，徐中為公司戰略研究專家)