與此同時，全球化進程雖然受到2008-09年的全球經(jīng)濟低迷影響，但此后勢頭又不斷增強。為運營規(guī)模龐大的全球業(yè)務，企業(yè)高管變身空中飛人頻繁往來世界各地已經(jīng)不足為奇。
于是，全球CEO（通常被理解為來自公司總部所在國以外國家或有相當一部分職業(yè)生涯在海外度過的CEO）的概念便有理可循了。如今的企業(yè)需要管理人員具有高水平的海外專長，而過去并不需要這些。
但是如果你認真研究2012年全球2500家最大的 上市 公司CEO的背景，對“全球CEO”的傳統(tǒng)概念會變得難以捉摸。在2012年新上任的300名CEO中，來自公司總部所在國以外國度的只占19%.我們研究發(fā)現(xiàn)，即使在全球前250家最大的上市公司（這些應該算是最能稱得上全球化的公司），新上任CEO也只有25%來自海外。
去年新上任外籍CEO的比例與過去四年的平均數(shù)十分相似，這表明，總體來說，全球CEO所占比例并未上升。另外，新上任的本土CEO也并不一定擁有豐富的海外經(jīng)歷。去年，擁有海外工作經(jīng)驗的新上任CEO只占45%，而在我們調(diào)查的全球前250家最大的上市公司中，擁有海外工作經(jīng)驗的新任CEO也僅占52%.
相比歐洲，聘請外籍CEO的美國公司比例要少得多。譬如，在過去4年中，只有14%的美國公司聘請外籍CEO，而在西歐，這個比例高達30%.當然，不得不承認，歐洲公司大多數(shù)情況下都是從歐洲其他國家聘請的外籍CEO.在日本，只有1%的新任CEO來自國外。
在不同行業(yè)，外籍CEO占比也存在差異。在過去4年中，電信和必需消費品上市公司聘請的CEO中有25%以上來自海外，相比之下，公用事業(yè)和IT行業(yè)的外籍CEO比例分別為12%和9%.大多數(shù)公用事業(yè)公司都具有區(qū)域性特征，所以外籍CEO占比不高是可以理解的，而IT行業(yè)從業(yè)人員比較年輕，相對來說，他們獲得海外工作經(jīng)歷的機會不多。
由此可見，大部分CEO都是其公司所在國的本土人士，且大多數(shù)情況下，他們并沒有長時間的海外工作經(jīng)歷。在人們大談全球化和全球CEO的今天，這可能顯得令人意外。不過，我認為這也不算意外，原因如下：
首先，大部分大公司的董事會算不上特別全球化，盡管可能會有幾個象征性的外籍董事。如果這種現(xiàn)狀發(fā)展到極致，就會導致“熟人腐敗”現(xiàn)象，也就是說，董事們會讓與他們氣味相投的人來擔任重要職位。如今，公司的董事會遠沒有它們的業(yè)務國際化，這也許可以解釋為什么它們的CEO沒那么全球化。
其次，培養(yǎng)一名CEO所需要的時間也是全球CEO比例不高的一個重要原因。2012年新任CEO的年齡中值為53歲，這些CEO的職業(yè)生涯很可能在上個世紀八十年代中期就開始了，而那個時候的企業(yè)全球化進程遠落后于今天。那時，許多公司根本就沒有意識到要像今天一樣，讓富有潛力的年輕管理人員獲得足夠廣泛的海外工作經(jīng)歷。
將來的CEO可能會獲得足夠豐富的海外經(jīng)歷，但那重要嗎？如今，一種共同的商業(yè)語言已經(jīng)在全球范圍內(nèi)普及。大公司的 經(jīng)營管理 變得極度復雜——市場份額、客戶細分、新品研發(fā)、投資回報、風險管理——來自不同國家的經(jīng)營管理人員都能理解這些問題。企業(yè)高管可能再也無需通過去世界各地長期工作來學習這種商業(yè)語言，但仍舊能成為跨國公司的成功CEO。
海外生活經(jīng)歷可以從很大程度上幫助CEO深入了解某個特定國家的市場——這是我的個人經(jīng)驗總結(jié)。我曾遠離美國生活了13年，在海外工作、養(yǎng)家。當我成為一家公司的CEO后，這段經(jīng)歷被證明具有不可估量的價值。不過，如今的CEO日常工作就包括很大一部分的跨國出差，因此海外經(jīng)歷的價值也不像過去那樣異常寶貴了。
也許在將來，一個人能不能被稱為“全球CEO”與他的出生地或海外經(jīng)歷時間長短并無任何關(guān)系。重要的是，不管在哪生活，你得理解全球化的經(jīng)營管理方式。
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