戰略要悉心培育，不要強行頒布。成功的公司從不強行頒布戰略——它們總是悉心培育戰略。隨著推動成果的新能力不斷發展，學習、試錯和小規模的成功都已成為廣為接受的做法。對于推出的每一步戰略，組織和戰略家都需要提出質疑、提供支持，并公開表露興趣，隨著時間的推移，不斷打磨、不斷發展戰略。
將戰略與每項具體工作掛鉤。戰略若想成功，必須同每個人的工作息息相關。然而，我們發現事實遠非如此。當組織要求人們參與新戰略時，他們最常見的托詞就是“我不明白我的工作能有什么不同。”因此，組織必須確保各個層級的人員，從領導者、管理者直到每位基層員工，都能直接將自己的工作同實現戰略成果聯系起來。
消除責任制的巨大悖論。成功的公司會使共同所有權和責任制形成互補而不是彼此對立，從而解決了責任制和所有權相互矛盾的難題。要鼓勵互補的職能部門共同負責，可以使用通用的指標來跟蹤它們的 績效 。跨部門合作可以培養對等負責精神，使公司能夠對新的市場形勢做出反應，高質量地解決問題，自上而下的干預也會大大減少。
要求提供回執。公司在傳達戰略時，大多不怎么理會傳達對象是否真的收到了戰略指示。員工未能向領導者提供反饋，導致反饋回路的缺失，可能有兩個重要原因：第一，傳達者并不在意對方是否接到了戰略信息；第二，傳達者沒興趣了解哪些戰略是清晰、易懂和可行的，哪些不然。戰略若想由人來成功地執行，就必須要求他們不斷提供反饋。
翻譯要準確無誤。高層領導者置身于獨特的環境中，埋頭研究數據，歷經數月的辛苦才制定出一項戰略，但接著，他們卻常常希望員工看一眼最終的PowerPoint文檔，在短短幾分鐘內就把自己的任務搞得一清二楚。卓越的戰略家會花時間將戰略從專家的語言翻譯為用戶的語言，而不是將其視為“用一次就作廢”的方法。
要明白為何它比你想象得更重要。一旦人們知曉了戰略的原因、內容和方式，它便具有了非同尋常的意義。在成功的公司中，各個層級的員工都能準確說出本公司的業內排行，知道哪些因素令它從競爭對手中脫穎而出。有了這種競爭意識，員工每日 就會做出許許多多高質量的小決策，因為他們對市場現狀了如指掌。
我們利用訪談、焦點小組和人種學分析來尋找高績效公司的戰略參與模式與員工行為，戰略的采納和成功執行都離不開這些模式與行為的支持。
吉姆·霍丹，Root Consulting公司CEO，布里吉特·斯托坎普，Root Consulting公司董事總經理。
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