企業(yè)文化管理中的“文化”

　　美國著名企業(yè)家托馬斯•沃森強調(diào)：“任何偉大而有效的組織管理形式都會湮滅，只有‘精神’才是不滅的光芒。”這里所說的“精神”，其實就是“文化”。企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)變革 與發(fā)展的內(nèi)在要求和動力。“如何加強企業(yè)文化建設(shè)，保持企業(yè)健康發(fā)展?”帶著這個問題本刊記者采訪了北京同心動力企業(yè)管理顧問有限公司董事長孫兵。
　　企業(yè)文化不需要“策劃”需要“清晰化”
　　記者：企業(yè)如何打造適合自身發(fā)展特性的文化?
　　孫兵：企業(yè)文化不是策劃出來的，是科學地梳理出來的。企業(yè)文化策劃是對企業(yè)管理科學實踐的一種背離。企業(yè)文化需要清晰化，即定位的清晰化，描述的清晰化，體系的清晰化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營活動中逐漸形成的，是企業(yè)管理認識論和方法論的高度概括，所以對企業(yè)文化發(fā)展歷史的梳理、對企業(yè)文化個性形成歷史的梳理是企業(yè)文化建設(shè)非常重要的環(huán)節(jié)。文化歷史梳理的結(jié)果能清晰地向員工闡述“我們的文化從哪里來”“我們的文化為什么是這樣”“我究竟如何按照企業(yè)文化要求去工作”等，清晰化的過程是對自己的歷史積淀的總結(jié)。任何企業(yè)都有自己的文化，只是有強有弱、有優(yōu)有劣、有隱有顯。企業(yè)文化管理是讓弱勢文化變強大，讓零散的文化變系統(tǒng)，讓優(yōu)秀的文化變卓越。企業(yè)文化面對的是企業(yè)自己的全體員工，因此企業(yè)文化不是龐大的理論體系，龐大的文化理論體系可以用于研究，但不能用于企業(yè)實踐，而科學的企業(yè)文化體系是清晰、實用的。
　　企業(yè)文化是有個性的，個性是企業(yè)文化的生命，企業(yè)文化是基于個性價值的，而個性價值是基于企業(yè)經(jīng)營績效的。企業(yè)文化首先是個性文化，任何一個企業(yè)的發(fā)展過程都必然有自己鮮明的特點，必定有支撐企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營個性，它外化為企業(yè)個性的經(jīng)營方式、行為準則和品牌特征，所以文化建設(shè)首先要尋找經(jīng)營個性(DNA)，然后通過層層驗證，使個性與企業(yè)的行為準則相對應(yīng)，形成企業(yè)的群體個性。在定位企業(yè)文化時要從三個方面考慮：企業(yè)的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略導向是什么，企業(yè)員工內(nèi)心的價值傾向是什么，外部市場以客戶為核心的利益相關(guān)者的期望是什么，從而找到企業(yè)自身的特色。
　　企業(yè)文化要變“文化建設(shè)”為“文化管理”
　　記者：企業(yè)文化如何才能走出“形式上的虛化”的誤區(qū)，成為實用的文化?
　　孫兵：企業(yè)文化不等于企業(yè)的CIS(理念識別系統(tǒng)MI+行為識別系統(tǒng)BI+視覺識別系統(tǒng)VI)。企業(yè)文化反映的是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于管理績效的。CIS則是一種在企業(yè)文化統(tǒng)領(lǐng)下的傳播溝通活動和職能，是基于傳播的。CIs體現(xiàn)和承載企業(yè)文化，但本身不是企業(yè)文化。理念識別系統(tǒng)MI、行為識別系統(tǒng)BI和視覺識別系統(tǒng)VI在組織文化體系里屬于外顯價值觀和人為飾物的范疇，把CIS當作企業(yè)文化來運作是對企業(yè)的一種嚴重誤導。真正的企業(yè)文化是“文化管理”，是“管理的文化”——管理和文化是不可分的。
　　如何把清晰化落實到經(jīng)營管理中，變企業(yè)文化建設(shè)為企業(yè)文化管理：第一，企業(yè)文化的相關(guān)人員要學會傳達信號。例如有一個企業(yè)合并的案例：兩家企業(yè)合并后要求每個人拿一個帶有原企業(yè)標識的東西到廣場上開會，會后所有人把手里的東西扔進廣場的火堆里預(yù)示著“重新走向新的未來”，這就是通過這個簡單的事件傳達了廢舊立新的信號，當然它廢除的是不利于企業(yè)發(fā)展的舊東西。在企業(yè)文化開始實施之初，高層尤其要傳遞給職工一個信號，就是建立什么樣的文化，是等級式的文化(以服從為出發(fā)點，例如西點軍校以“沒有任何借口”座右銘)，人文式的文化(以尊重人的價值為出發(fā)點)、還是創(chuàng)新式的文化(以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)為出發(fā)點)。第二，周密的部署，展開布局，大力宣傳。中國的企業(yè)文化建設(shè)有一定的特殊性，企業(yè)文化的執(zhí)行需要“層層布道”，尤其是企業(yè)高層管理者要學會布道，最好的企業(yè)文化宣傳員是管理者，企業(yè)文化專員只是起輔助作用。第三，重視人力資源管理。企業(yè)文化首先會牽動人力資源的配置，要看流程是否符合可持續(xù)發(fā)展的文化，對制約企業(yè)發(fā)展的考評方式和制度進行調(diào)整等。第四，企業(yè)文化管理需要注意負面文化的影響。企業(yè)成長過程中，除了許多優(yōu)良的傳統(tǒng)外，還有很多不利于企業(yè)發(fā)展的因素必須克服。
　　企業(yè)文化管理還涉及到企業(yè)合并后文化的融合、集團公司與子公司文化的對接等。企業(yè)合并后的文化融合主要是要注意互補性，要善于發(fā)揚各自的文化的長處，實現(xiàn)“共容”；而母文化與亞文化的對接要注意以下幾點：1、對上的對接。在服從集團公司總體要求的前提下創(chuàng)建自己的個性文化。2、對下的對接。給下面的文化執(zhí)行部門留好接口，做一些具體的指導方案，幫助下屬單位提升對文化的認識。從務(wù)實的角度解決其士氣問題、績效問題、管理問題。3、對外的對接。讓你的客戶和利益相關(guān)方也認識到文化的重要性，并從中受益。
　　企業(yè)文化要從“文化落地”提升到“文化深植”
　　記者：你如何看待“企業(yè)文化”和“企業(yè)家文化”的關(guān)系，“企業(yè)家文化”如何才能轉(zhuǎn)化為真正的企業(yè)文化?
　　孫兵：企業(yè)文化基于企業(yè)家文化，企業(yè)文化的形成過程是企業(yè)家的個性魅力向團隊、企業(yè)、社會逐步延伸擴散的過程，即：企業(yè)家個性魅力(企業(yè)家文化)→團隊個性魅力(團隊文化)→企業(yè)個性魅力(企業(yè)文化)→社會個性魅力(競爭性文化)。從理論上和企業(yè)管理的實際情況來看，“企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是自上而下的”這個觀點沒什么錯誤，企業(yè)文化的形成過程也基本上是這樣的，但是這個觀點是不完整的。企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化，但不全是企業(yè)家文化。企業(yè)文化是由企業(yè)家?guī)ь^建立并大力倡導實施的，但必須變成“為大多數(shù)員工共享并共同遵守的價值觀念”，而且這個共享是文化建設(shè)一開始便應(yīng)具備的。也就是說企業(yè)在構(gòu)架自己的核心文化的時候，企業(yè)家的經(jīng)營思維、經(jīng)營準則和經(jīng)營個性行為是非常重要的，但必須讓全體員工尤其是中高層管理人員參與進來，讓員工感到自己參與了這個文化核心的整理和提煉。具體做法：可以在專家的指導下，運用各種方法和工具，讓企業(yè)領(lǐng)導人和大家一起認真地思考和研討，把共同參與的共識結(jié)果，結(jié)合企業(yè)環(huán)境變化的要求和客戶的參與意見提煉出來。和企業(yè)文化顧問一起，運用現(xiàn)代企業(yè)文化定性定量工具進行導向定位和結(jié)構(gòu)設(shè)計，使之形成真正反映企業(yè)經(jīng)營特征的企業(yè)文化體系。