領導力的春夏秋冬

 

    還有一位產業領袖認為，只有經春夏秋冬的歷練的人才可能領導未來。在我看來，作為一個領導者，他需要賦予企業股東、員工、客戶、產品與服務及相關利益者春夏秋冬，即“發展、鼎盛、收獲、淡出”，從而迎接第二個、第三個更為卓著的未來。正如在管理中，生命周期的概念是容易被忽略而卻是非常重要的。

 

    從自然到國學，從國學到現在實踐，領導力從來都不是一成不變的，從來都是因地制宜的，從來是百花齊放的。正是因為如此，紛繁復雜的領導力體系也給我們帶來了挑戰，讀一書可通一二，覽群書則迷全局，書是有生命的，學得太多卻駕馭不了也會出問題，即我們所謂的“書進去了，人出不來”。當我們看著靜靜躺在那里煥發出智慧的學問，回到實踐中，還是需要總結和梳理自己春、夏、秋、冬的領導力呢？

 

    回顧自己十六年的職業生涯，也經過了無數次領導力春、夏、秋、冬的考驗，失敗與成功并舉，鮮花與吐槽并存……

 

    那曾經是領導力的春天。當單憑“個人英雄”的業績，在并沒有足夠歷練就做了外企高管的時候，領導力象一顆在明媚陽光下茁壯成長的種子。她很渺小，但很純潔；她很熱情，卻很單薄；她很好學，卻很稚嫩；她雖堅定、卻會彷徨；她很誠懇，卻太直率。但商場無戲言，更何況在競爭中兵不厭詐，我們真誠待人、辛苦做事、卻經常會碰壁、甚至引來無端指責與誣陷，春天的領導力有時候很受傷。究其原因，春天的領導力并不成熟，她過于關注人與人的情感關系（搞關系），對組織內部的集體效能與經濟性回報關注不夠；她過于關注作為領導者自身的修為和成長，對被領導者的輔導、支持和理解不足；她過于關注自己作為領導者被組織和他人的認可與尊重，對他人的肯定、激勵和嘉獎不夠。春天的領導力很可愛可貴，但人性有愛恨情仇、七情六欲，仁愛是美好的，但并不代表全部。回想自己在春天領導力發展時期處理不夠好的幾件事，最大的問題是沒有將仁愛與團隊發展結合起來，領導力太單薄，沒有轉型和切換。因此她必定在顛簸中成長，步入更熱鬧的夏天。

 

    在挫折中前進，在失敗中成長。走過春天，那曾是領導力的夏天。組織的業績飆升了，客戶的基礎堅實了，團隊的規模提升了、在全球的影響也更大了。當光彩聚焦、掌聲響起、誘惑頻臨，領導力的體溫也上升了。組織步入了高速發展的通道，需要同步推進的不僅是客戶滿意、員工關系，還有更多的渠道伙伴，政府公關以及 資本市場 的弄潮兒們，我的心不知道為什么開始浮躁起來，總希望博愛所有的利益相關者，在所有戰線上都圖有所獲，而事實上卻憂心忡忡、應接不暇、疲于奔命——夏天領導力發燒了。雖然組織業績穩中有升，而但實際上處于發展的十字路口，組織面臨且必須做出選擇：是博取更大的市場份額；或是更高的利潤；或是敢為高成長和高利潤付出高風險的代價？越是重要的選擇越容易產生重大的分歧，正如《孫子兵法》所說的“亂軍引勝”，即自亂其軍，自取敗亡。同時，此時組織也是樹大招風，競爭對手并沒有閑著。處于夏天領導力的我，在經歷的多個企業中，相當成功地實現這個階段轉型的不到一半，也就是說大部分是失敗的，他們或者賺錢跑人，或者關門歇業。這樣的情況很多時候無法制止，夏天領導力的一個重大問題就是組織所有者與管理者在企業有了一定規模后的最大訴求不同：所有者最關注自身權益與權威，比如只做短線生意（Deal），而非經營事業（Enterprise）；而管理者最關注組織效能，比如更為長遠的發展空間，這雖然聽起來很匪夷所思，因為感覺上管理者的眼光比所有者還長遠，但事實上卻往往如此。回顧當初，如果能夠有今天的理解與總結，能夠用“戰略定位、凝聚人心、產品組合、競爭優勢、變革創新、 績效 提升、核力打造”這么七個步驟的理念與實踐來指導組織的發展，就可以幫助組織退燒、修養和繼續發展。

 

    當有的組織因為其領導力“高燒不退”而最終不得不退出市場，那么成功轉型的組織等到秋天的季節就能夠收獲了。他們成功實現了轉型——戰略上作取舍，產品和服務專業化，市場表現更卓著，逐漸打造出核心競爭優勢。同時，從個人職業生涯來看，雖然很少人有機會親證一個組織從春到秋的整體生命周期，但在一個組織中工作，即使沒有等到特定組織的秋天，也會有職業生涯的秋天，因為一個人在工作過程中積累的不僅是公司直接給予的回報，比如：辦公環境、公司身份、經濟性回報等；還有自己通過特定崗位在公司的平臺上積累的各種資源，這些資源即使當你已不在某個組織內部，甚至到了另一個組織，依然為你帶來秋天的收獲。比如，資深的 銷售 讓客戶跟著他們跑，因為信任銷售人員而更換供應商；而CEO則可能將 市場 營銷 或資本市場的資源同時帶到多家公司，也會從一家公司轉移到另一家公司去。所以，這是對于職業生涯的挑戰，也是對于組織管理的挑戰，最好是兩者的收獲是同步的，而不是一輸一贏。所以，組織需要發展，發展需要人才，人才需要發展，發展需要更高的平臺。在我的職業生涯中，曾見證了一家 上市 公司從春到秋的過程，可惜她早地進入了冬天，這個冬天就是停止業務和全員解散。究其原因，需要回答一個問題，一個公司到底是需要領導權威，還是需要集體效能？是需要地主家莊園的豐收，還是老百姓田野上的麥綠花香？再說透一些，是與民謀利，或是與民爭利？這個秋天過不好，冬天就馬上來，而且來了就不走，再也沒有春天，這是發人深省的一課。

 

品牌”、“儲技術”；對個人來說，是“謝貴人”、“擴人脈”、“再讀書”。這樣當下一個春天來臨的時候，是一個升華、用全新在面貌迎接全新的世界。世界，每個四季都一樣，而每個四季也不完全一樣，發展才是永恒。冬天怎么過，我想從08年開始大部分的組織都體會到了，直到今天，我們可能還沒有看到全球經濟的春天，不管她什么時候來，我們都奮力“冬泳”！

    如果說從春到冬，領導力都有一個共同的、需要解決的核心問題，那么這個問題就是利益分配的相對均衡問題。在所有領導力下，所有人對利益都有二種基本追求：一是相對公平、二是在相對公平前提下實現自身利益最大化，實現利益最大化的方式是競爭，在職業生涯中，競爭無處不在，從組織內部來講，從大家開始投簡歷，計劃 面試就開始了競爭；從外部來講，與客戶、供應商、合作伙伴，都有著某種程度上的“競爭”關系。可競爭的方式、方法卻陰謀陽謀、千差萬別。在競爭過程中，可能有人會嫉妒你把握了行業或公司的大好機遇、或由于你的才華、能力或氣勢過于彰顯，所以壓制了他人的施展而招來麻煩、還有差異化較大的 薪酬 體系也可能會引來莫名的攻擊，甚至還有一些人為獲得個人的聚焦（關注）和利益，把展示自己的“肌肉”與攻擊知名人士也當作家常便飯。這些比較負面的東西是職場上比較常見的，其實我們知道，人們追求的相對公平，可能跟實際公平與否并沒有任何關系，但領導力卻不得不解決這個問題。這里，借用蔣介石的一句通俗的話：一個人需要知道自己在什么時候是一只兔子，而什么時候是一只獅子。換個角度來說，就是什么時候應該放大氣場？而什么時候應該收縮氣場？什么時候應該舍？什么時候應該取？什么時候是春？什么時候是夏？什么時候是秋？什么時候是冬？領導力不正是這樣嗎？

 

    春暖、夏炎、秋收，冬寒，一年四季，季季映象；儒仁、墨愛、道冰、法嚴，中華四寶，寶寶相輝。自然在賦予世界領導力，也賦予了我們領導力，他們沒有說話，可是我們能感覺到……