如此多年的輝煌經歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業高峰——出任集團塑料樹脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心計劃 ，為他配備精兵強將去負責一塊規模不大但蒸蒸日上的業務。公司希望他能借此機會超越銷售與市場的思維，從復雜問題或危機中跳出來，依賴經驗豐富的團隊去駕馭整體、放眼全局，從而進入一個更高的領導層面。公司如此計劃 可謂用心良苦，但僅僅數月，這個新職位就讓曾經一帆風順的哈拉爾德備受煎熬。
哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個部門主管（管理者）到公司領導（領導者），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？
為此，我們訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級 人力資源 專家，也有首次成為領導者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。
我把這一過程總結為“7種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。
而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如何應對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時間與想象力被侵蝕時拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學習并成長。
1.從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關是：從管理一個獨立職能部門過渡到掌控全局。在頭兩個月，這一轉變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁的一句話點醒了他，“你快把克萊爾（營銷副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間。”
哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應手的領域，這是巨大壓力下的正常反應。如果新晉領導者在所有業務上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目合作獲得一些經驗（參見邊欄“如何培養一流企業領導者？”）。但現實是，要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
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