領導非天生 激勵有方法

提起領導力，人們似乎總認為它只屬于那些具有超凡遠見和極富個人魅力的精英。事實上，領導力并非與生俱來，而是可以后天習得并不斷磨練的。 北京 凱洛格管理咨詢有限公司副總裁徐漢群老師與我們分享哈佛管理導師課程中，關于領導力激勵的精華內容。

經理人 =領導者+管理者

領導者究竟做些什么?為弄清這個問題，經理人首先需要知道領導與管理有何不同。

管理的目的是為了獲得明確、有序的結果，重點在于應對復雜局面的能力。管理者的工作主要包括計劃、組織、分解目標、分配資源、實施、監控等環節，目的是使事情順利開展、循環起來，保證進度并按時完成任務。

領導者的工作則主要是構建愿景并向員工和客戶清晰地闡述愿景、指明公司成長方向、廣泛收集數據并從中找出關聯、廣泛征求員工意見、激勵和鼓舞追隨者等。說得簡單些，管理者的工作主要是對事，領導者的工作主要是對人。因此溝通技能、人際關系技能、沖突解決技能、談判技能和激勵技能等“軟實力”對領導者來說格外重要。在實際工作中，管理和領導是共生的關系。組織當中，任何一級經理人往往既做領導工作又做管理工作，只是在組織中的層級越高，承擔的領導工作所占全部工作比重就越大。

徐漢群指出，一個經理人自然成長的過程會遵循領導力管道模型(如圖)路線，打開模型中的每個層級，管理能力和領導能力都包含其中，哪種能力缺位都會引發嚴重問題。例如富士康接連發生的員工跳樓事件和群毆事件，凸顯領導力不足帶來的嚴重后果。可以說，富士康的管理工作做得非常到位，半軍事化的管理讓工作程序切割得非常細致，是一種高效率的管理手段。但是公司如果不顧及員工內在的精神需求，即便是在這樣的制造型企業中，也會對生產產生影響。況且，現在越來越多的企業依賴知識工作者，這就越發需要調動員工的內在熱情，激發員工的干勁。

情商與領導特質的關系

1995 年，丹尼爾· 戈爾曼最早提出“情商”這個概念，指出情商包括自我認知、自我調控、自我激勵、同理心和社交技能等五方面的素質。

那么領導者是天生的還是后天造就的?長久以來，人們一直在爭論這個問題。同樣，在情商的話題上，人們也是爭執不休。比如，善解人意是一種自然稟賦，還是在生活磨礪中習得的品質?答案是兩者兼而有之。科學研究有力地揭示，情商中有基因遺傳的成分。但 心理學 和個人發展研究則顯示，后天環境也有很大影響。這兩種因素分別在情商的塑造中起到了多大的作用，這個我們或許永遠都搞不清楚，但科研和實踐都清楚地表明，情商是可以后天習得的。

1、好領導知道自己是誰。

情商涉及的五大要素又可以分為兩組：自我認知、自我調控和自我激勵是與個人相關的素質，而同理心和社交技能是與他人互動的能力素質。好的領導首先需要從第一組的三方面進行自我探索，這是領導力特質的核心所在。

所謂自我認知，是指個人對自身情緒、長處、弱點、需求和內心驅動力的深刻洞察。有高度自知之明的人，處事既不過分苛責，也不抱不切實際的幻想，而是對人對己都秉持一種誠實的態度。有自知之明的人很清楚自身情感對自己、對他人，以及對他們的工作表現會產生怎樣的影響。比如他知道，在時間緊迫的情況下，自己的表現一定會大失水準。因此他會仔細規劃自己的時間，提前做好工作。

自我調控能讓我們免于成為自身情感的俘虜。但是戈爾曼發現，自我調控的能力沒有在商界得到足夠重視。丹尼爾·戈爾曼寫道：“善于控制自己情緒的人有時被看成冷血動物。他們三思而后行的做法在有些人看來是缺乏激情。而那些脾氣火爆的人卻往往被看做典型的領導者——他們的情緒發作被人視為領袖魅力和權威的標志。然而，這些人在晉升高位后，卻常常栽在自己的情緒沖動上。”

自我激勵則是高 績效 領導者的共同特質。他們似乎有使不完的勁，總是孜孜不倦地力求盡善盡美。這些精力旺盛的人通常不安于現狀，他們會執著追問，事情為什么非得這樣做而不能那樣做，也會積極地去探索新的工作方法。

那么，領導力教練是如何幫助 職業經理人 進行自我探索的?徐漢群解釋，在指導過程中，領導力教練的主要任務就是問問題，問開放性的問題，但不可以把自己的觀點和想法放到問題中去影響學員。如果把領導力教練比做站在迷宮旁邊、知道迷宮出路的旁觀者，學員是正在走迷宮的人，當學員遇到三岔路口時，教練并不應該提示學員向左走或者向右走，而應該提醒學員向他沒有看到的方向看一下，問問他看到了什么，看到的事物對他有何影響，然后讓學員自己選擇走哪條路。“每個人都會受成長環境、社會環境的局限，只看到事物的某些方面。教練可能看得比他全面一些，但不能替他做決定。……現在很多職業經理人懂得要放空自己，定期在一個不受打擾的環境中靈修或冥想，以求換個角度看待自己與外界的互動關系。”徐漢群說。

2、好領導知道如何傾聽。

社交技巧和同理心是情商要素的第二組能力。徐漢群說：“據我個人觀察，這兩項技巧對于非常出色的領導者是一項挑戰。當一個人的能力很強、表現很出色時，他往往很難體諒他人。但是同理心弱、不會與他人溝通的領導者，必然喪失一條很重要的輸入途徑。不過社交技巧和同理心也是可以培養的。經理人要想了解手下的員工，沒有什么比傾聽更有效的辦法了。”通常，傾聽有如下三個層次：

層次一：在這個層次上，聽者完全沒有注意說話人所說的話，假裝在聽其實卻在思考其他毫無關聯的事情，或內心想著辯駁。他更感興趣的不是聽，而是說。這種層次上的傾聽，導致的是關系的破裂、沖突的出現和拙劣決策的制定。

層次二：人際溝通實現的關鍵是對詞意義的理解。 在第二層次上，聽者主要傾聽所說的字詞和內容，但很多時候，還是錯過了講話者通過語調、身體姿勢、手勢、臉部表情和眼神所表達的意思。這將導致誤解、錯誤的舉動、時間的浪費和對消極情感的忽略。另外，因為聽者是通過點頭同意來表示正在傾聽，而不用詢問澄清問題，所以說話人可能誤以為所說的話被完全聽懂理解了。

層次三：處于這一層次的人表現出一個優秀傾聽者的特征。 這種傾聽者在說話者的信息中尋找感興趣的部分，他們認為這是獲取新的有用信息的契機。高效率的傾聽者清楚自己的個人喜好和態度，能夠更好地避免對說話者做出武斷的評價或是受過激言語的影響。好的傾聽者不急于做出判斷，而是感同身受對方的情感。他們能夠設身處地看待事物，更多的是詢問而非辯解。

現在商業往往需要實現雙贏或多贏，而實現的基礎是一定要理解對方訴求，才能找到一個雙方都可以接受的方案。認真傾聽是實現互相理解的第一步。在聽懂對方的話之后，你可能并不認同對方所說的內容，這時你需要克制自己反駁的情緒，冷靜地問問自己：“溝通的目的是什么?我想要的結果是什么?”如果你在溝通中始終以結果為導向，就能避免陷入糾結，高效地得到真正重要的東西。

徐漢群認為，“提升同理心是一種很重要的修煉。它不僅是意識到別人在想什么，而且是深深地理解別人為什么這樣想。同理心可以很好地幫助領導者處理糾紛。比如航空公司經常要處理因航班延誤引發的乘客投訴事件。這時航空公司經理應該如何安慰乘客?他解決問題的關鍵，是讓乘客知道，航空公司能夠知道乘客現在的心情，能夠理解乘客的焦慮。當經理把這種態度傳遞給乘客，問題就解決一半了。”

激勵是一門藝術

通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特曾說過：“一旦成為一名領導者之后，你所面臨的最大挑戰就是學會激勵身邊的人、培養他們，并幫助他們學會改變自己。你必須克服這一挑戰，同時明白，領導者的任務就是為自己的團隊成員提供服務。”那么，領導者應該如何激勵和鼓舞員工呢?

1、制定并傳遞有效愿景。

一個有效的愿景應該：可以生動形象; 能清晰地展現未來的藍圖 ;

令人向往：對員工和其他利益相關者的長期利益來說充滿吸引力 ;

具有說服力：新的愿景比目前狀況要好得多，使得員工樂意做出必要的努力和犧牲來實現它 ;

切實可行：愿景中的目標切合實際，只要團隊努力工作就可以實現 ;

重心明確：愿景應由一系列可管理、條理分明的目標構成，能為其他人的決策過程提供清晰的指導 ;

靈活運用：涵蓋全面，足以適應不斷變化的環境 ;

易于傳達：可以順利、簡潔地解釋給組織內不同層面的員工，對領導與激勵員工而言至關重要。在許多人眼中，蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯是個脾氣暴躁、待人苛刻的領導者，并不完全符合上述全部的領導者特征。但不得不承認，喬布斯在制定并傳遞有效愿景方面具備很強的領導力特質。他將自己對對消費者深刻的理解以及蘋果產品追求最高品質的理念，很好地傳遞給了蘋果公司的上上下下。而這種傳遞不僅通過語言，更通過行動。比如他為了追求產品的完美度，可以選擇推遲產品 上市 時間。而每次新產品發布會也不僅是對產品的描述，更是對公司未來的描述。在這方面，喬布斯展現了獨特的領導力。

傳遞有效愿景的一個好方法就是把愿景變成故事。上世紀50年代，密歇根商學院教授諾埃爾·蒂奇為了說服通用電氣前總裁杰克·韋爾奇打造一個領導力發展中心——就是日后大名鼎鼎的克勞頓學院，采取了一個很有趣的辦法：蒂奇假設兩年之后《紐約時報》的記者來采訪他，詢問克勞頓學院的發展情況。蒂奇就以這名記者的口吻，寫成一篇關于未來的克勞頓學院的報道，拿給杰克·韋爾奇看。韋爾奇看后覺得與自己的想得很像，于是這篇虛擬的報道就成了兩人很好的合作基礎。“向員工講故事是領導者無法回避的問題。人都有情緒，光拿數據和事實說話不容易打動別人，帶有情感的內容可以打動聽眾，而富有情節的故事是最有情感的。”

2、挖掘激勵的內在源頭。激勵員工的方式有很多種，主要包括外部因素和內部因素。外部因素是指跟工作環境有關的方面，而非與工作內容本身有關，它包括公司政策和福利、工作條件、薪水及其他報酬形式、地位等。另一種更加持久的激勵方法是發掘員工表現的欲望。使用這種方法時，領導者會設法豐富員工的工作內容并賦予廣泛的工作職責，以此來提高他們的整體工作滿足感，進而達到激勵的目的。

人在剛畢業的時候很難真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和長處所在，與此同時，擺在年輕人面前的是生活的直接壓力。這個時候，外在激勵可能會對年輕人產生很大影響。然而一旦年輕員工走過了這段尋找的過程，發現激情和長處相匹配的領域，找到一片適合的天地，就會迸發出職業激情。

作為年輕人的領導者，幫助年輕人發現其職業激情，將其引向一個正向循環，既是善事，又是好事。哈佛大學積極心理學教授泰勒·本-沙哈爾在《幸福課》中講到，有人問米開朗基羅如何把《大衛》雕得那么漂亮，米開朗基羅說，他沒有做什么，只是找到了一塊大理石，把多余的石頭都鑿掉，剩下的有用的東西就是完美的《大衛》。徐漢群認為，好的領導應該像米開朗基羅那樣，具有一種發現的眼光和心態，而不是刻意將一棵參天大樹培養成一朵鮮花。