六“敢”！創業公司如何應對巨頭？

上一篇文章的最后，曾經說過想談談創業中的勇氣和信心的問題。產品沒做大的時候，沒錢沒人才沒資源沒人看好，要堅持下來沒勇氣不行；等好不容易稍有點名氣，就要面對來自各方的競爭，尤其是來勢洶洶的巨頭，狹路相逢，亦只有勇者可勝。

　　我們創業至今已經八年多了，回頭總結創業以來的經驗教訓，深感：要做大，還要在與巨頭的長期拉鋸中打贏，不外乎六個“敢”字敢想、敢問、敢舍、敢花、敢打、敢變。

　　敢想：提前思考自己可能達到的高度和廣度

　　敢想包含兩個層次，一個是自己的產品未來能不能做到有足夠大的想象空間，不要太考慮是否可做到，因為無知者無畏，你做到一步再考慮下一步就會經常有柳暗花明又一村的感覺；另一個是自己的產品和能力能夠以怎樣的速度成長。前者幫助你選擇公司產品方向、公司戰略布局，后者則決定產品發展節奏、產品團隊布署。一旦想清楚了，就努力執行。

　　敢問：如果自己想不清楚，去問能幫助你的人

　　也許有人看了前面那兩條就會說這是瞎扯，除了之前曾創業成功的明星高管再創業，哪個創業者能夠在一開始就有這樣的戰略眼光？在創立UC之初，我們自然也沒有這樣的高度和廣度，幸好有足夠經驗的人給了我們正確的建議。

　　UC早期有過兩個創業方向的選擇，一是面向企業級客戶，提供信息系統服務，一個項目就價值上千萬，二是面向普通用戶，提供UC瀏覽器這個應用，根本不掙錢，也不知道什么時候能掙錢。當雷軍投資我們的時候，就堅決建議我們砍掉企業級項目，專注手機瀏覽器。

　　當時做這個決定的確非常艱難，但今天回過頭來看，證明了他的戰略眼光，提前看到了手機瀏覽器和移動互聯網未來的價值。

　　之后我們還在不同的階段找過迅雷等多家公司……去了解這些公司在與當時的UC規模差不多的時候，他們在管理、戰略、運營等方面碰到的問題和建議，找到我們可借鑒的點。注意交流的對象一定要是當年經歷過那個時期的員工或者創始人，后來加入的管理者就沒有太大意義了。

　　比如從鄒勝龍那里，當年我們就學會了如何合理預估自己的產品用戶發展速度，設定可行的用戶發展目標，而從我們后來的競爭對手騰訊那里，我們又學會了如何堅持產品快速迭代和關注用戶體驗的價值。向前輩們和同行們學習，根據自己的實際結合學習并摸索非常重要。

　　敢舍：小事舍得，才能成就大事

　　舍得不外乎分兩面，一是舍得錢，二是舍得權。

　　我們看過不少同行，為了融資的某個細微條款斤斤計較，花掉自己半年的時間，或者因此沒有及時拿到發展需要的錢而錯過了發展時機。移動互聯網產業發展周期比互聯網要快幾倍，在企業初創期最重要的事情，就是搶時間，為了快速融資，對部分利益就應當舍得。應該想到，創業成功，即使創業者只有1%的股票，也很有價值，如果創業不成功，哪怕創業者有100%的股票，也是廢紙。

　　大多數企業的創始人，只會給自己找各方面的副總裁，而不會像UC這樣給自己找一個董事長或CEO。

　　然而一家公司的發展速度，實際上取決于這家公司里各個點上的一號位跑得有多快，看得有多遠。中國的創業者以土鱉居多，我也是其中之一，只是有了信念、興趣和一些專長就出來創業，創業小成是可能的，但是想有更大成功的概率不大。只有找比自己更優秀的人共事，而不是只容得下比自己差的下屬，創始人才不會成為這家公司發展的天花板。

　　敢花：刀刃上的錢，必須要敢花

　　在創業早期，盡管那時公司還很小，盡管我們幾個創始人都不拿工資，甚至沒有固定的辦公室，但是在一些對公司效率有提高，可以金錢換時間的點上，我們從未手軟。

　　例如，有些公司喜歡卡員工的辦公設備，能配置多低就配置多低，而我們卻認為，給員工更好的設備，哪怕員工電腦開關機的時間減少10秒，辦公效率提高5%，每個月我們都可以把這臺設備的錢賺回來。再例如，服務器上的程序需要優化性能，如果評估性能優化的難度較大，時間較長的話，我們就會考慮通過增加內存，更換SSD硬盤或者增加更好的服務器來延緩這個性能優化的動作，用金錢換取時間，做更多更需要做的事情。

　　敢打：主動選擇對手，打打更健康

　　在之前的文章里就寫過，做產品的一定不要怕打仗，反而要有意識地先選擇對手打仗。這個行業遵循叢林法則，從土匪開始一路打起，再打小軍閥、大軍閥、集團軍，最后打敗野戰軍，你就戰無不勝了。

　　我們的一個投資人曾經給我們做了一個比喻。你們如果覺得你們很牛，我不知道，也不敢確認。我只知道，如果你身經百戰，且不斷成長，那我才相信你牛。打贏了，回去喝酒，然后尋找下一個對手，打輸了，回去舔舔自己的傷口，然后明天再打，這樣的團隊才是牛B的團隊。

　　敢變：擁抱變化，快速變化

　　在UC，我們常說變化從搬家開始，有時是因為人員規模快速擴張而要換辦公地點，有時是因為業務、團隊變化而要調整位置。因此公司里的每個人都要適應這樣的變化速度，身為管理者更要主動發起變化、擁抱變化。

　　快速發展的創業公司一年一個樣，前年才50人，今年就100人，明年可能就300人了。隨著公司規模快速變化，組織架構、業務、人員也會快速變化，因此管理的方法、流程也應該相應地快速變化。與此同時，產業的方向也在快速變化，前幾年Symbian還如日中天，最近兩年就是Android的天下。創業者不同于巨頭，有足夠的資金和人流來為自己爭取時間，因此靈活變化，擁抱變化才能保持競爭力。

　　沒有創過業的人可能很難理解，中國的創業者，尤其是互聯網行業創業者，在創業過程中究竟要有多大的勇氣。創業者的勇氣不僅是體現在敵人來了能提槍上戰場，也體現在前一天晚上知道自己三個月后帳上就沒錢發糧且公司還不知道從哪兒進賬的情況下，第二天白天在團隊面前還能樂觀堅持；更體現在一夜之間成為流量大戶，朋友們或者數據都告訴你可以開展A業務B業務的時候，還能夠明確目的，專注而不盲目擴張。所以每一個中國互聯網行業創業者，在我看來不管最終能不能成，都是勇士。

　　最后，每個巨頭都是從創業公司成長起來的，期待更多兄弟們能夠打破壟斷，成為下一輪的巨頭。