1、從長虹“精顯”一跳和TCL手機看新營銷
長虹在90年代，給所有人的印象就是會打“價格戰”，掀起數次降價風波，好像是全行業虧損的始作踴者，然而，就在2001年以后，長虹一舉改變了自己的形象以及整個彩電市場競爭的勢態，這主要得益于長虹非常堅定地推廣其具有一定技術含量和高附加值的高端產品——“精顯王”背投彩電，由于“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬臺，這使長虹成為全球 銷售 第二的名符其實的背投彩電大王。
長虹這一戰略的成功實施，表明了長虹的領軍人物從簡單的價格戰為主的經營模式，向以整體 營銷戰略 為導向的經營模式的快速轉型。實際上，長虹的成功也是傳統營銷向新營銷轉變的典型案例，它對我們有以下幾個啟發：
第一，戰略營銷在企業 經營管理 中起到越來越重要的作用，戰略執行的堅定性成為經營成敗的關鍵；
第二，營銷價值戰與能力戰比價格戰更能使企業步入營銷的良性循環；
第三，推廣高端的新產品，并不是想象的那么困難，特別是縣級市場不是高端產品不可進入的盲區；
第四，以產品技術創新為主的品牌創新工作，比某些策劃人鼓吹的花里胡哨的品牌策劃更具價值；
第五，倪潤峰出山，給全體長虹人以信心和力量， 營銷管理 中關于領導力的價值被再次得到認同；
無獨有偶，新營銷思想同樣成就了另一巨頭TCL手機。在2000年以前TCL手機營業額不過2億多，但是2000年以后，TCL手機在工業設計上實現了新突破，以次為契機，TCL移動通信公司，創造地推出的高端價位的新形象手機，走出了一條與國產手機截然不同的道路——大部分的國產手機都試圖通過低端手機的價格戰，但都并未獲得巨大成功。善舞長袖的TCL手機以全新的品牌網絡化推廣模式，創新的垂直渠道模式，高舉“中國手機新形象”的大旗一路領跑，不僅一改中國手機市場的版圖，而且創造了2002年銷售額高達60個億的奇跡。這兩大巨頭成功，都充分表明新營銷思想在中國市場的全面崛起！
2、何為新營銷？
其核心是從原來的營銷概念中關鍵的“4P”理論改變成了新營銷所謂的“4C”理論并融和一系列管理理論的新思想。在這個改變之下，營銷的概念更進一步地深入到了整個企業，使企業從戰略上圍繞著營銷發生了改變，這是傳統營銷概念中產品、價格、渠道和終端這四個概念所完全不能涵蓋的。就企業而言，新營銷理論認為營銷已經遠遠超過了企業的銷售部門的范圍而深入到了整個企業，換句話說，整個企業將以營銷為中心來組織，因此可以說營銷學的這次創新是革命性的。相對于傳統營銷的四個P的概念，新營銷相應地有四個C來對應，分別是消費者需求（customs）、成本（cost）、消費者便利（convenient）和整合溝通傳播（communication）四個方面來取代之，相對于傳統營銷的分析、計劃、執行、反饋，新營銷對應的戰略定位、目標管理、知識管理、情景管理、領導力等來對應。
為什么會出現營銷學這一次創新性的革命實際上涉及到的是傳統營銷被普遍采用以后的成本上升和增長放緩有關。
品牌日益增加；產品同質化現象日益嚴重；服務成本日益增高；消費者對企業和產品要求更高，但信任卻在減少，（甚至連安然這樣的世界級大公司都出現了丑聞）；媒介的高速發展，企業對外的信息傳遞變得越來越難以控制和越來越混亂……廣告戰、渠道戰、促銷戰、價格戰、人海戰、終端戰等很多大同小異的戰術被無限濫用。從內部來看，部門的本位主義盛行，營銷部門常常感到整合乏力，缺少其他部門的配合，空洞的公司宗旨和政治化的說教，使銷售戰斗力減弱，不同企業曾大量采用的一些手段往往在失效，企業的運營成本卻在不斷增加，對銷售的促進作用被相互抵消，從而使傳統營銷的經典手法對企業成長的促進作用亦大大降低。
這種情況不僅是在國內，就是在營銷學發源地的西方國家亦是如此。一批營銷界學人開始思考營銷學的下一步發展，最后得出了新營銷的理論。
簡單地說，新營銷要解決的問題是怎樣在一個競爭者眾多的環境下，一個并非在本領域內占據絕對領導地位的企業在市場上占住腳的問題，如何使這一個企業區別于從規模、產品和銷售上都一致的其他企業的問題。
這一問題尤其適用于一般消費品市場，那些技術含量不起決定性作用的產品市場。新營銷要求一個企業有一個區別于其他企業的戰略，這個戰略不僅僅是營銷部門的，它甚至會涉及到企業的各個方面。最后企業將在自己的一個以營銷為主線制定的戰略下找到自己區別于其他企業的、被市場認可的定位，并以這樣的定位贏得細分化市場的消費者。
這也就是說，同樣的產品，企業可以通過自己的戰略，在一個細分化市場中占據主導性地位，而不必象傳統營銷一樣要通過對同質產品的主導性地位的爭奪來贏得市場，大家都知道，那樣的競爭是充滿了風險的。
3、新營銷所帶來的轉變包括這樣幾個方面：
由零散的技術性創意到系統性的戰略創意轉變；
從以產品為中心的營銷向以品牌為中心的品牌營銷轉變；
從以價格為競爭導向的營銷向以整個價值鏈為激勵體系的營銷轉變；
以渠道和終端搶奪為主的營銷向渠道伙伴關系建設為主的深度營銷體系轉變；
以廣告、促銷為主要手段的營銷向以整合傳播為主的營銷轉變；
以計劃、執行、控制、反饋為主的營銷管理正向目標管理、情景管理、知識管理、領導力等一系列的轉變。
這些轉變給企業帶來的變化是深刻的，但同時它也要求企業為之而付出改造成本。這種變化，不僅是企業的營銷部門，而更深入到了企業的決策和領導層。要求企業從最高層為之做出同步的變化，這就是新營銷的難度所在。
在我們已經進行過的企業案例中，無論大型企業還是中小型企業，以細分化市場取勝的案例也相當之多，國外同樣也有很多具有鮮明特色的案例。很多諸如IBM、HP這樣的大公司也已經在新營銷的理念下對自己實行改造了。
但是，新營銷對企業的要求也仍然很高，在一個營銷的定位之下，企業整體、協同一體化地為這個定位服務并不是一件容易的事，更重要的是從觀念上來改變，特別是非營銷部門的觀念改變。
企業要明確的知道市場環境確實已經發生了天翻地覆的改變，我們已經被迫站在了國際的大舞臺；我們面對的消費者也改變了，市場經濟把他們變得越來越聰明和越來越挑剔了；我們管理的員工也改變了，他們接受更多的知識和信息；我們的對手也改變了，新技術和商業資本、不完善的法治環境有可能讓他們改變市場格局，我們經銷商也改變了，知識型的經銷商全面崛起，新業態不斷涌現。所以，企業應該盡快學習并認識新營銷，以應對新變化，否則，我們仍然會在原有的營銷圍城中象困獸一樣打轉！
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