我們把外部用戶滿意度區分一下，可以從兩個緯度去認識：一個是產品貢獻緯度，另一個是市場表現緯度。前者是說在一個企業用戶的整體的滿意度中間，不同的特定產品所起的貢獻度的大小和正負面作用是不一樣的；后者幫助我們區分來自市場推廣、產品性能、服務等環節的因素對于滿意度的貢獻。用戶在形成滿意度MOT的時候，一般是自然綜合在一起的。但我們在進行滿意度研究的時候，需要進行更細致的因素分析。
我們在計算外部用戶滿意度的時候，可以用三個層次指標的設計來實現。第一個層次是總體滿意度指標；第二個層次是用戶評價我們各個產品相關的二級指標，比如說有產品購買的滿意度指標、產品使用的滿意度指標；第三個層次是在每個二級指標下的細化指標，比如在產品購買下面又有若干三級指標，包括購買場所本身的布置、場所本身的內部信息提供、場所人員的表現等等。其實那些指標本身并不是平衡地發揮作用的，在我們研究的時候可以同時研究出不同指標的相關系數或者說是影響力系數——比如說在某項研究中間，我們發現這個企業里面產品本身的影響力系數是最大的，它是0.413，而來自廣告宣傳是0.221，來自于渠道的是0.079，來自于售后服務的是0.050。在不同的企業中間，在不同的項目中間，這個系數有可能不一樣。用戶滿意度研究的結構中還包括表征指標，即在特定的滿意度下對于用戶未來行為的影響方式與程度。如在某項研究中，其當時的滿意度對于再次購買的影響力是0.553，對于推薦他人使用的影響力是0.524。
在研究到服務型工作，比如汽車租賃服務的滿意度時，指標設置與完全的產品研究有一定的差異。我們需要服務的信用度、有形度、應變度、保證度和移情度。以有形度為例，我們知道一般的服務通常我們到了現場才能看到，舉個汽車 銷售 的例子，只有買車才能感受到服務。怎樣才能使服務變為預先更加有形的服務？沃爾沃汽車公司銷售卡車時提供的是所謂的整體解決方案。其中整體解決方案里面有一個表現方式是它的 物流 管理軟件，它可以提供演示軟件讓用戶試用，它甚至可以送給用戶，這就變成了一個高端解決方案的前期有形服務。再舉一個有形度的例子，那些快遞重要文件的用戶，通常在遞出去之后特別著急，UPS就提供了在網上隨時查詢服務。你上網了就可以看到示意圖：你的快遞現在夏威夷的上空，然后到了東京，現在正向上海飛來，它把這個顯示了，就化無形服務為有形了。
用戶的滿意度還可以透過用戶購買行為流程去研究：一個用戶從最初向往買車時就開始去收集一些信息，在收集這些信息的過程中間他又去跟家人和朋友討論，然后他又去一些地方看，去看之前他首先要看看這個地方的門面怎么樣，進了門之后他要看看賣車的人怎么樣，再進到車里看看車的內部怎么樣，再跟一些人去討論，再把討論結果帶回家，再找另外一些人討論，到另外一個地方去看，買了車試車，出了問題再去交涉。如果把這個行為流程展開，會發現人們對于不同環節的滿意度是不一樣的。首先找出來用戶的這個流程，然后來分析我們的 營銷 流程設置跟用戶的流程之間有什么樣的差距，還有競爭者與用戶行為流程的差距如何，我們設置的流程跟我們執行結果之間的差距。最后對這種差距還要進行原因分析。
用戶滿意度不僅僅能夠告訴我們用戶對于不同因素的滿意度水平，同時我們根據各個因素的重要性和用戶對它的滿意度得分分析，能告訴我們提升用戶滿意度重點應該從哪個方面加以突破。我們這里有一個具體的案例。通過對于某品牌銷售終端服務站和廠家服務的對比分析評價，通過將各項具體的服務因素的滿意度及其對于售后服務總得分的重要性系數作為兩個坐標軸得到四個象限：其中重要而又低滿意度的區域被定義為“急需改變區”，而該品牌的配件供應和配件價格正在這兩個區內。
內部用戶滿意度的研究跟以下三組關系的關聯比較強——“市場遞增和自身超越”、“領導人和員工的認識”，還有一個“情景參與和持久參與”。員工滿意的話會對整個企業的效率和利潤的成長有特別有力的幫助。曾經有一個外國公司的老總跟我說過，他說工作了這么多年發現了一個奧秘，就是資本家面對員工的時候不要再講利潤，是資本家就沒人不知道你是想要利潤的，而他們企業盈利最好的時候是他們企業員工最快活的時候：快樂系數和利潤水平成正比。于是他就在企業里面發起了快樂運動。
研究內部用戶滿意度的前提是搞清楚在已有的 企業文化 架構下面為什么滿意，為什么不滿意。我們可以用一些模型來測試員工所在的文化空間。我們衡量文化空間，通常有三個緯度：第一個緯度是經營取向，它的特點是約束個性，關注對外發展，讓更多的外部用戶滿意，而且他會強調一些創新，是屬于靈活的；第二，個性取向，強調提高員工素質，強調應該尊重個性、平等；第三是管理傾向，強調應該更加關注內部的需要，建立規范化的內部運行體系。一個真正良好的企業文化，是這三個緯度之間的平衡。大家都知道我們現在很多的企業在改制，有的企業改制后滿意度提高了，有的反而更低了。通常我們每一種轉型意味著接受不同的文化架構，在新的文化架構下面員工的滿意度很可能會發生很大的變化。
蓋洛普公司用以下指標來衡量員工的企業歸屬度：“你是不是明確自己的工作目標”、“你是不是擁有做好自己工作的基本條件”、“在工作中間你做的是不是就是你擅長做的工作”、“在過去的一個月中間你是不是因為工作做得好而受到表揚”、“公司的主要管理人員和上司能關心我的個人情況”、“在工作中間能得到同事的鼓勵和支持”、“在過去的六個月中間有同事提到我的某些方面取得了進步”、“在工作中間我的意見得到重視”、“公司的使命和目標使我感覺自己的工作很重要”、“我的同事在追求高質量的工作標準”。用歸屬度指標來衡量員工后發現，這個指標和員工流動率、員工滿意度之間都有密切的關系。
對于內部員工滿意度研究，最重要的是幫助企業確定并選擇好的文化模式，在好的文化模式下面我們要考慮實現外部追求目標，為實現外部目標而建設足夠的能力。從這個意義上來說，用戶滿意度的研究是為能力建設做準備的。可能很多企業的能力建設方案的重點一般放在業務工作技能的提高上，但事實上員工所需要的緯度包括了業務技能和個人發展支持兩個方面。
當然我們還應對 供應鏈 中的合作伙伴——經銷商、供應商、研究機構、廣告公司進行研究。廠家雖然與這些公司有甲方乙方的關系，但它們也是我們的內部服務鏈上的環節，屬于內部用戶的范疇，因此也應該提升服務和溝通質量使得服務伙伴更為滿意，這有助于使我們獲得的服務價值更高。我們通過對服務商和經銷商以及供應商的滿意度研究也可以找到提升他們工作積極性的有效策略。
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