我們沒有問“最成功的案例”或者“最失敗的案例”，因?yàn)檫@樣的工作每年都會(huì)有許多媒體或網(wǎng)站在努力做著。
我們收到了來自于他們的簡(jiǎn)單的回答或認(rèn)真的分析。
有太多的人提到了廣州碧桂園鳳凰城，這是2002年5月1日廣州風(fēng)頭最勁的樓盤，一天瘋賣了7.5個(gè)億。但是在整個(gè) 房地產(chǎn) 業(yè)為之震驚的時(shí)候，碧桂園鳳凰城市場(chǎng)總監(jiān)龍爾綱“多賣沒多賺”的感慨或許更加耐人尋味。
在各媒體狂炒鳳凰城的 銷售 奇跡、在各方業(yè)界人士探詢鳳凰城暢銷的奧秘的時(shí)候，是不是應(yīng)該冷靜下來仔細(xì)想想，鳳凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圓整體品牌形象？以犧牲企業(yè)未來的贏利能力換來今天高市場(chǎng)份額是不是值得？對(duì)于一個(gè)已經(jīng)比較成熟的企業(yè)，如何才能把握好企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和短期利益的關(guān)系？或許，在人們津津有味地看著熱鬧的同時(shí)，換個(gè)角度思考才更為重要。
本期選題《2002年中國營銷十大看點(diǎn)》的策劃和執(zhí)行就是按照這樣的思路進(jìn)行的。因此，我們沒有單純地以受媒體關(guān)注程度作為案例的選擇標(biāo)準(zhǔn)，也沒有簡(jiǎn)單地按照行業(yè)劃分的方法在不同的行業(yè)找尋最具代表性的案例。所入選的事件不一定被媒體追捧得最厲害，也不一定吸引眼球最多。但是我們希望通過對(duì)這些事件的進(jìn)一步反思，能夠給中國的企業(yè)家和營銷人更多一些啟示。文章中的觀點(diǎn)和分析或許幼稚，或許偏執(zhí)，或許有失水準(zhǔn)。但是，“少一些作秀，多一些理性，有更多啟示”，是我們策劃這次封面選題的初衷，也是目的。
案例一、鳳凰城--透支未來盈利能力
事件：鳳凰城，一天賣了7.5億
2002年5月1日，正逢廣州高溫，而廣園東碧桂園鳳凰城售樓處的溫度尤為高漲，來這里的人們坐車要排隊(duì)，看樣板房要排隊(duì)，下訂金要排隊(duì)，甚至上廁所也要排隊(duì)。
廣園東碧桂園鳳凰城是碧桂園集團(tuán)的第九個(gè)也是面積(10000畝)最大的樓盤，離廣州市中心30公里。這次能夠在當(dāng)?shù)匾鹑绱嘶鸨磻?yīng)的一個(gè)最直接的原因就是低廉的房?jī)r(jià)。
此次作為廣園東碧桂園鳳凰城主賣點(diǎn)的低價(jià)別墅TOWNHOUSE的浪漫陽光別墅，分為北美古典與現(xiàn)代兩種風(fēng)格，面積160～180平方米，戶型多達(dá)9種，價(jià)格僅從50萬元起。而這個(gè)價(jià)格如果放在市區(qū)，只能買到80-90平米的房子，而且風(fēng)景絕對(duì)比不上鳳凰城。
5月5日，有記者到達(dá)碧桂園時(shí)，見到該樓盤第四期期房也有人落訂。在一塊顯示樓房銷售進(jìn)展的告示牌面前，銷售人員每隔幾分鐘就往上貼一個(gè)紅圈，表示該樓房被落訂。記者留意到，告示上共有56幢房，但其中30多幢已貼滿紅圈。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，“五一”當(dāng)天，有超過3.5萬人到碧桂園鳳凰城看樓，僅進(jìn)出車輛就達(dá)5000輛次。鳳凰城當(dāng)日售出獨(dú)立別墅260套、聯(lián)排別墅120套、洋房600套，銷售金額達(dá)7.5億元。
《成功營銷》視點(diǎn)：鳳凰城為什么可以低價(jià)？
鳳凰城把規(guī)模制造、成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略闡述得非常清晰：88萬元買382平米的別墅，50萬元的聯(lián)排別墅，均價(jià)2800元的優(yōu)雅洋房。低價(jià)是吸引購買者最主要的因素之一。碧桂園實(shí)現(xiàn)低成本有三件法寶：
一是縱向一體化：碧桂園有員工近3萬人，從設(shè)計(jì)、規(guī)劃、建筑施工到裝飾、物業(yè)管理都是自己的，甚至連碧桂園會(huì)所里面的家禽和青菜都是自己農(nóng)場(chǎng)出產(chǎn)的。
二是規(guī)模經(jīng)營：碧桂園10年里不斷擴(kuò)展，樓盤規(guī)劃一個(gè)比一個(gè)大的原因，就是通過規(guī)模經(jīng)營來吸收內(nèi)部產(chǎn)品，達(dá)到降低成本的目的。
三是快速：一體化使得碧桂園成為一個(gè)快速反應(yīng)的企業(yè)。企業(yè)的快速反應(yīng)，能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目的快速回收，減少銀行利息成本。
但是，我們?cè)谔接懕坦饒@的低價(jià)模式的深層原因的同時(shí)，也應(yīng)該反思如此模式可能造成的負(fù)面結(jié)果。
企業(yè)層面反思：有多少輝煌可以重來
市場(chǎng)份額≠利潤
品牌的盈利能力是由兩個(gè)因素決定的，即市場(chǎng)份額和這類產(chǎn)品的性質(zhì)(或者說是品牌參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)的性質(zhì))。一個(gè)品牌的相對(duì)市場(chǎng)份額對(duì)其盈利能力的影響，要根據(jù)整個(gè)商品大類是以高檔品牌產(chǎn)品為主還是以低價(jià)品牌產(chǎn)品為主的情況而有所差異。運(yùn)用這兩個(gè)因素畫出一個(gè)矩陣圖。
如上圖所示，不同象限的商品應(yīng)采取不同的營銷策略。
低路品牌，即產(chǎn)品屬于一個(gè)相對(duì)低價(jià)類的商品，且擁有一個(gè)相對(duì)較高的市場(chǎng)份額。大多數(shù)的低路品牌的利潤并不是通過它們的價(jià)格實(shí)現(xiàn)的，更多的是通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)的。因此，在這個(gè)象限內(nèi)的產(chǎn)品，其首要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是削減成本，并把節(jié)約的資金再投入到進(jìn)一步的降價(jià)中去。
碧桂園的模式完全是一種低路品牌的定位，鳳凰城在銷售上是空前成功的，在盈利能力上卻未必有較好的回報(bào)。碧桂園鳳凰城市場(chǎng)總監(jiān)龍爾綱有一句對(duì)五一黃金周銷售狀況的評(píng)價(jià)——“多賣沒多賺”。
鳳凰城的成功無疑是成本領(lǐng)先的成功，但我們關(guān)心的是，碧桂園的這種模式還有多大的空間？
碧桂園剩余空間分析
1.異地?cái)U(kuò)張面臨挑戰(zhàn)
從碧桂園將自己的廣告語改為“南中國居住領(lǐng)域的旗幟”可以看出，碧桂園已經(jīng)不甘于在廣州周邊的密集耕作了，其在異地進(jìn)行品牌擴(kuò)張已是勢(shì)所必然。但是，這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)于碧桂園提出了新的挑戰(zhàn)。特別是一體化的經(jīng)營模式，在異地就很難行的通，因?yàn)楸坦饒@的一體化是靠規(guī)模來支撐的。十年磨一劍，碧桂園到哪里還能找到如此規(guī)模的土地呢？
2.消費(fèi)者更加成熟
當(dāng)碧桂園所針對(duì)的主體市場(chǎng)一點(diǎn)點(diǎn)地縮小和逃離，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感不再如此顯著而更關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)值時(shí)，碧桂園的“房屋大工廠”模式就會(huì)有很大的問題。碧桂園的目標(biāo)消費(fèi)者群是那些可能“為了兩分錢就改變品牌忠誠”的消費(fèi)者，對(duì)于他們來說，房屋的價(jià)格彈性非常大。但是，這里忽略了更多的主流消費(fèi)者——珠三角先富起來的階層。這可能導(dǎo)致很多“先富起來的人”不愿在鳳凰城買房，因?yàn)榉孔右巡粌H僅是房子，特別是這種別墅更是一種身份的顯示，他們不希望和“畢業(yè)5年，成長(zhǎng)中、發(fā)展型”的消費(fèi)者混合在一起。
行業(yè)層面反思：四對(duì)矛盾
鳳凰城營銷沖擊波帶來的震蕩效果波及到整個(gè)廣州房地產(chǎn)市場(chǎng)，甚至整個(gè)中國房地產(chǎn)市場(chǎng)，鳳凰城給整個(gè) 房地產(chǎn)行業(yè) 提出了四對(duì)矛盾，這四對(duì)矛盾的探討、爭(zhēng)論、解決或許將影響房地產(chǎn)行業(yè)的走向！
價(jià)格戰(zhàn)還是價(jià)值戰(zhàn)
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，鳳凰城前所未有的低價(jià)已經(jīng)引領(lǐng)廣州的房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。鳳凰城的價(jià)格也可能成為一種新的標(biāo)桿，它將影響到其他 房地產(chǎn)企業(yè) 的生存。
事實(shí)上，5.1鳳凰城獲得巨大成功后，廣州眾多房地產(chǎn)商的別墅價(jià)格有意無意的在調(diào)低。鳳凰城是否會(huì)讓剛開始進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)新的廣州房地產(chǎn)市場(chǎng)又回到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的老路上？
“竭澤而漁”還是“放水養(yǎng)魚”
鳳凰城已拉開了與同行的距離，為廣州房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)設(shè)置了更高的平臺(tái)，后來者要想在鳳凰城的基礎(chǔ)上取得新的突破，其難度之大可想而知。通俗一點(diǎn)說，鳳凰城是否提前“透支”了廣州房地產(chǎn)業(yè)未來利益呢？鳳凰城于2002年10.1再度開盤，但是我們沒有見到5.1那樣的火爆場(chǎng)面。
鳳凰城到底是對(duì)市場(chǎng)的“竭澤而漁”還是“放水養(yǎng)魚”？是否因?yàn)榈蛢r(jià)的沖擊，就能夠帶來廣州別墅市場(chǎng)的繁榮呢？
規(guī)模經(jīng)營與個(gè)性化矛盾
規(guī)模經(jīng)營可以降低成本，但規(guī)模經(jīng)營往往是以犧牲個(gè)性為代價(jià)的。因此規(guī)模化經(jīng)營也使得碧桂園的房子本身很難算得上是精品。從順德碧桂園到華南碧桂園，房子風(fēng)格基本上沒有多大的變化，因?yàn)轱L(fēng)格的穩(wěn)定有助于工廠化的快速生產(chǎn)。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產(chǎn)發(fā)展商和高端消費(fèi)者所詬病，甚至有人把鳳凰城50萬的白領(lǐng)別墅稱為新時(shí)代的“筒子樓”。
長(zhǎng)期與短期的矛盾
碧桂園10年來高擎“服務(wù)品牌”大旗不松手，并且不斷進(jìn)行深化、細(xì)化、日常化，把服務(wù)變成整個(gè)公司無處不在的 企業(yè)文化 。
但在5.1鳳凰城的廣告?zhèn)鞑ブ校坦饒@的核心價(jià)值被扔到一邊，“給你一個(gè)五星級(jí)的家”沒有在廣告中出現(xiàn)，用的最多的是“50萬可以買別墅”。當(dāng)鳳凰城以價(jià)格作為主流定位時(shí)，也就是對(duì)于以往碧桂園品牌資產(chǎn)的稀釋。廣告沒有品牌價(jià)值的傳承，很大程度上從短期的銷售而言，容易誤導(dǎo)消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的過度關(guān)注而忽略其品牌的內(nèi)涵，對(duì)碧桂園長(zhǎng)期積累下來的品牌資產(chǎn)是嚴(yán)重的損害。
鳳凰城一天狂銷7.5億元的業(yè)績(jī)可以說是一個(gè)奇跡。但是，切不可忘記：沒有利潤支持的市場(chǎng)份額是一種負(fù)擔(dān)，而非優(yōu)勢(shì)；相反，通過創(chuàng)新、差異化獲取的優(yōu)勢(shì)才是持久的、堅(jiān)實(shí)的。
案例二、造血才是超級(jí)賣場(chǎng)的生存之道
事件：南百與供貨商的一場(chǎng)爭(zhēng)端
南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場(chǎng)爭(zhēng)端，讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。
2002年5月下旬，“南百”第四家賣場(chǎng)城東分店招商。“南百”告知各供應(yīng)商進(jìn)駐城東分店須按每種品牌1500元標(biāo)準(zhǔn)交納入場(chǎng)費(fèi)，并按每戶每月450元標(biāo)準(zhǔn)交納管理費(fèi)，此規(guī)定一出即刻引起了眾供貨商強(qiáng)烈的不滿和抵制。
為此，“上好佳”、“樂百氏”、“農(nóng)夫山泉”、“鄭新初”等200多種品牌商品的南昌供貨商認(rèn)為，按“慣例”交1500元的入場(chǎng)費(fèi)可以接受，但收取450元的管理費(fèi)“毫無依據(jù)”。
當(dāng)“上好佳”南昌地區(qū)供應(yīng)商——新佳副食品采購供應(yīng)站明確表示不接受“南百”的招商條件后，“上好佳”商品被“南百”強(qiáng)行撤下貨柜。同時(shí)，“完達(dá)山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供應(yīng)商也接到了撤貨通知。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在“南百”其他三家賣場(chǎng)食品超市的業(yè)務(wù)也將被終止。
到了6月19日，距“南百”城東分店開業(yè)還有一個(gè)星期，“樂百氏”等近200個(gè)知名品牌食品的16家南昌供貨商結(jié)成同盟，表示將同時(shí)把各自供應(yīng)的品牌商品撤出“南百”。這將使“南百”失去約占60%的副食品品牌。失去食品種類的60%，“百貨”稱謂將名不副實(shí)，對(duì)顧客的吸引力無疑會(huì)大打折扣。
關(guān)鍵時(shí)刻，在多方面的介入和調(diào)停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進(jìn)入城東分店，將免收相關(guān)費(fèi)用，并將撤柜的產(chǎn)品在6月28日前全部上架。
《成功營銷》視點(diǎn)：南百事件背后是什么？
南百事件表面上看是供應(yīng)商和超級(jí)終端這兩個(gè)渠道成員之間的主導(dǎo)權(quán)之爭(zhēng)，導(dǎo)致如此爭(zhēng)端的原因在于各自資源在整個(gè) 供應(yīng)鏈 中懸殊的地位，地位的不同也就導(dǎo)致了超級(jí)終端牛氣和供應(yīng)商的軟弱。
收取各種費(fèi)用是不少賣場(chǎng)利潤的主要來源，據(jù)說賣場(chǎng)的利潤中有超過一半來自這些費(fèi)用。其中有很多項(xiàng)費(fèi)用是供貨商認(rèn)為不合理的，像贊助費(fèi)、慶典費(fèi)、翻修費(fèi)……
在商品供過于求的今天，供貨商自然必須求著超級(jí)終端，通過他們的貨架將貨放到消費(fèi)者面前。而且，目前的終端在整個(gè)商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。所以南百敢強(qiáng)行收取供貨商的各種費(fèi)用，如果不從就以撤貨相威脅。
即使200多個(gè)品牌的供貨商聯(lián)合起來，導(dǎo)致南百最后低頭，似乎供貨商成了贏家，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，供貨商并沒有贏。一旦供貨商的暫時(shí)聯(lián)盟解體，最后還是要被超級(jí)終端拿捏。
對(duì)于南百這樣超級(jí)終端來說，其實(shí)也沒有贏。超級(jí)終端到底要依靠什么贏利？是向供貨商收取各種不合理的費(fèi)用，還是自己真正的盈利能力？對(duì)于任何企業(yè)，依賴暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)獲得利潤都不可能是長(zhǎng)久之道。
特別是像南百這樣的超級(jí)終端，向供貨商收取的費(fèi)用達(dá)到幾十種之多。據(jù)一位 零售 業(yè)專家說，收取各種費(fèi)用是賣場(chǎng)利潤的主要來源，不少賣場(chǎng)的利潤中有超過一半來自這些費(fèi)用。其中有很多項(xiàng)費(fèi)用是供貨商認(rèn)為不合理的，像贊助費(fèi)、慶典費(fèi)、翻修費(fèi)……可以說，目前的許多超級(jí)終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機(jī)能脆弱。
大多數(shù)超級(jí)終端不能通過產(chǎn)品獲得利潤，是因?yàn)樽陨淼内A利能力低下，在此基礎(chǔ)之上看超級(jí)終端背后隱藏著最大的危機(jī)，其實(shí)是資金鏈的危機(jī)。
資金鏈，超級(jí)終端真正的危機(jī)
賣場(chǎng)是一個(gè)低門檻的行業(yè)，只需要30萬的注冊(cè)資金，進(jìn)入十分容易。另一方面，如果賣場(chǎng)不通過“圈地”擴(kuò)張自己，大規(guī)模采購就不可能實(shí)現(xiàn)。大規(guī)模決定了大采購，采購單的大小直接決定了賣場(chǎng)商品的成本。國美低價(jià)策略，很大的程度上是因?yàn)槠洳少徱?guī)模大。同樣，占領(lǐng)好的商圈位置對(duì)賣場(chǎng)起到關(guān)鍵作用，但是好的地點(diǎn) 總是很少，這也是賣場(chǎng)瘋狂“圈地”的原因。
這要求任何一個(gè)賣場(chǎng)要真正有競(jìng)爭(zhēng)力，就必須快速擴(kuò)大自己的規(guī)模。為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，賣場(chǎng)大多通過占?jí)汗┴浬痰呢浛睿娱L(zhǎng)賬期的手法，用供貨商的錢達(dá)到擴(kuò)張的目的，這必然導(dǎo)致工商關(guān)系的緊張。
然而，大多數(shù)超級(jí)終端不是通過產(chǎn)品獲得利潤，自身的贏利能力低下，在此基礎(chǔ)之上超級(jí)終端背后隱藏著最大的危機(jī)是資金鏈的危機(jī)。一旦工商關(guān)系產(chǎn)生變動(dòng)，超級(jí)賣場(chǎng)的資金鏈隨時(shí)都有斷裂的可能。
山西經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)聯(lián)合幾百家供貨商，將山西最大超級(jí)終端華宇一紙告上法庭，要求其結(jié)算欠下供貨商的2000多萬元貨款，并遭到這些供貨商長(zhǎng)時(shí)間斷貨，不得不拿著現(xiàn)金出去采購商品，這難道不是對(duì)超級(jí)終端的一個(gè)提醒？資金鏈的崩潰對(duì)超級(jí)終端的打擊不言而喻。
同時(shí)，美國零售業(yè)的發(fā)展也給我們一個(gè)很好的范例，美國在1936年前后刮起過商業(yè)圈地風(fēng)，連鎖超市店大欺廠，向供應(yīng)商提出種種條件，要求供應(yīng)商加大折扣、交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等等。最終迫使全美中小制造商及經(jīng)銷商聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴，從而成就了《羅賓遜波特曼法案》(別名《連鎖商店價(jià)格限制法》)的出臺(tái)：對(duì)有可能壟斷市場(chǎng)的商家，不許它向供應(yīng)商收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，不許向供應(yīng)商要求特殊折扣等不合理費(fèi)用，必須一視同仁，對(duì)供應(yīng)商不能采取大小有別的政策。我國通過法律的形式來規(guī)范工商關(guān)系，也許不會(huì)是很遙遠(yuǎn)的事情。
造血才是大賣場(chǎng)的生存之道
資金鏈隨時(shí)可能斷裂是很多現(xiàn)在看上去活得還不錯(cuò)的超級(jí)賣場(chǎng)的致命傷，那么對(duì)于這些超級(jí)終端該如何避免自己的危機(jī)不爆發(fā)呢？提高自身的造血機(jī)能是唯一的出路。
首先，要根據(jù)自己的實(shí)力適當(dāng)運(yùn)作，不要一味急功近利地盲目擴(kuò)張。像三聯(lián)家電，就一直在自己的勢(shì)力范圍山東精耕細(xì)作，做好一方老大。
第二，加強(qiáng)自身 經(jīng)營管理 ，而不是單方面將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)。應(yīng)該多從采購、 物流 配送、更精細(xì)的貨品管理上找到利潤點(diǎn)。經(jīng)營管理內(nèi)部減耗增源，提高運(yùn)營效率。
第三，以最大多數(shù)化的顧客擁有量及其消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)最大的營業(yè)量及利潤總額。強(qiáng)化自己對(duì)商品銷售、顧客需求、對(duì)手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價(jià)格策略等的掌握和研究能力，以實(shí)現(xiàn)自己的低成本高效益運(yùn)做。
第四，更科學(xué)地進(jìn)行擴(kuò)張，不僅僅依靠資金的力量。比如，對(duì)一些擁有優(yōu)良資產(chǎn)、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。
第五，應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部管理，整治可能帶來貪污腐敗的環(huán)節(jié)，同時(shí)提高和嚴(yán)格執(zhí)行品質(zhì)管理要求，以防止低劣產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)。
案例三、樂華兵敗渠道革命
事件：樂華彩電渠道革命
在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點(diǎn)”的銷售網(wǎng)點(diǎn)，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)。但是這種做法導(dǎo)致攤子過大，公司運(yùn)營成本急劇增加，利潤銳減。為提高利潤，公司對(duì)彩電執(zhí)行高價(jià)政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場(chǎng)迅速萎縮。
2002年4月，樂華集團(tuán)董事長(zhǎng)吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會(huì)”。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。因此，在進(jìn)入5月份以來，“砍掉分公司，實(shí)行代理制”的變革 在樂華正式啟動(dòng)，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時(shí)樂華對(duì)代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速彌補(bǔ)損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電營銷費(fèi)用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。
早在2001年9月份，商場(chǎng)的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺(tái)，而與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬。引發(fā)大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場(chǎng)，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。
2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：“假如說沒有‘彩電變革風(fēng)波’，樂華空調(diào)今年有可能賣到100萬臺(tái)，而實(shí)際上只賣到30萬臺(tái)。總結(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場(chǎng)形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上。”
此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期。
《成功營銷》視點(diǎn)：樂華變革之錯(cuò)
在彩電的微利時(shí)代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時(shí)候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費(fèi)用，因此全面實(shí)行代理制從大方向上來看是正確的。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會(huì)產(chǎn)生一定風(fēng)險(xiǎn)。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級(jí)城市市場(chǎng)，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。分析個(gè)中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。
忽視了 制造業(yè) 和流通業(yè)的矛盾
制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個(gè)矛盾下，必然會(huì)造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因?yàn)榱魍〞r(shí)必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。但是目前中國這樣的經(jīng)銷商數(shù)量還是太少了。這也就導(dǎo)致了中國的制造商需要自己來鋪設(shè)渠道。明知道這樣做要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。
提升了合作的難度
因?yàn)榍朗侵圃焐毯徒?jīng)銷商處理關(guān)系的一個(gè)場(chǎng)所，這個(gè)場(chǎng)所就是誰的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，誰就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。但是在彩電市場(chǎng)的供求上，制造商沒有討價(jià)還價(jià)的能力，或者說比其它行業(yè)要弱一些。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價(jià)還價(jià)的籌碼，經(jīng)銷商當(dāng)然可以不買賬。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。
如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。這種風(fēng)險(xiǎn)提升了合作的難度。
利益格局已轉(zhuǎn)變
從原有分公司的渠道轉(zhuǎn)向代理制，這里涉及到利益格局的改變。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨(dú)立利益的。因此，這種渠道變革 ，必然會(huì)引起內(nèi)部人員的不滿，以至部分高層人士關(guān)鍵時(shí)期離職易位。
從外部來看，對(duì)代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費(fèi)用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。但是，由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)形成了長(zhǎng)期實(shí)行的賒銷的習(xí)慣。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強(qiáng)。
看不清自己的位置
樂華在去年銷售看好的時(shí)候還只算是一個(gè)居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時(shí)，提出幾乎是一線品牌的企業(yè)才敢提的要求，是不是有點(diǎn)太看不清自己的位置，對(duì)自己的處境太樂觀。
惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實(shí)行全面代理制之前，樂華還存在著一個(gè)內(nèi)部管理混亂的問題。
樂化變革之需
從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場(chǎng)分工最大限度地降低市場(chǎng)成本，同時(shí)也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電費(fèi)用也可以大幅度降低。從大方向上來看，這種想法是沒有錯(cuò)的，但是從實(shí)際來看，樂華卻把自己推到了危險(xiǎn)境地，并且嚴(yán)重地影響了其品牌的生命力。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中，總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)和方法，我們?cè)诖肆信e一二。
從解決內(nèi)部問題平穩(wěn)過渡
從代理制這個(gè)角度來看，樂華在變革之初應(yīng)該用充份的時(shí)間把準(zhǔn)備工作做到位，再開始正式運(yùn)作。因?yàn)椋瑦杭膊皇且惶煨纬傻模委熞膊皇?ldquo;一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實(shí)行全面代理制之前，樂華還存在著一個(gè)內(nèi)部管理混亂的問題。
所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長(zhǎng)的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會(huì)小得多。然后去培植代理商，與能夠代理商去溝通你的理念、設(shè)計(jì)成因和探討未來渠道的方案，跟代理商溝通出一個(gè)大家都能夠接受的方案。必竟分銷是以雙贏為目的的。
其次，在比較有代表性的地區(qū)做變革 試點(diǎn)，在試的過程中發(fā)現(xiàn)問題，改變、完善方案，使這個(gè)變革 于己于人都可以接受后，再開始大規(guī)模的推廣。
再次，將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。
有幾種方式可以嘗試。1、改造分公司，將其改造成一個(gè)獨(dú)立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產(chǎn)權(quán)的改造不觸及經(jīng)營體系的徹底轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可能比較穩(wěn)妥些。2、把原有的經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)到現(xiàn)有的代理分公司里來，這樣既提高了討價(jià)還價(jià)的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。這樣也會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)降低。
中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計(jì)的這幾年中，還是一個(gè)多元化的階段。
銷售渠道需多元化發(fā)展
終端市場(chǎng)是個(gè)復(fù)雜、龐大的市場(chǎng)，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。所以樂華在進(jìn)行渠道變革時(shí)，為什么一定要給自己制訂個(gè)框架，制訂了唯一的一個(gè)代理制銷售模式呢？
帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認(rèn)為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。所以，眾多的更知名的家電廠商(如長(zhǎng)虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。”
中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計(jì)的這幾年中，還是一個(gè)多元化的階段。中國真正的中間商市場(chǎng)還沒有成形，還在發(fā)展，這個(gè)體系還不完善。建議使用老方法時(shí)候，大膽學(xué)習(xí)和使用一些新的方法，來不斷完善企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)。
案例四：我們離“體育行銷”有多遠(yuǎn)？
事件：世界杯商戰(zhàn)如火如荼
隨著6月13日世界杯小組賽中國與土耳其比賽的結(jié)束，中國隊(duì)止住了征戰(zhàn)世界杯的腳步，國內(nèi)紅紅火火的世界杯商戰(zhàn)也告一段落。此次世界杯足球賽由于中國隊(duì)的參賽，世界杯期間也成為國內(nèi)商家的淘金日。
數(shù)萬名中國球迷到韓國、日本看球，帶給中國旅游業(yè)的是價(jià)值4-6億元左右的消費(fèi)市場(chǎng)。
在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺(tái)是另一真正的大贏家。4月24日，中央電視臺(tái)2002年世界杯廣告項(xiàng)目招標(biāo)會(huì)經(jīng)過3個(gè)多小時(shí)的激烈角逐，全場(chǎng)17個(gè)標(biāo)的共計(jì)成交1.8億元。此前，世界杯宣傳片和倒計(jì)時(shí)等廣告資源就已經(jīng)為央視掙得了5000萬元。世界杯賽事期間，有中國隊(duì)出場(chǎng)的比賽，央視廣告的定價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般廣告價(jià)格。3場(chǎng)比賽間隙的廣告每秒的價(jià)格幾近4.9萬元。在中央電視臺(tái)的直播屏幕上，以秒計(jì)費(fèi)的廣告，秒秒值千金。據(jù)此結(jié)算，央視的廣告收入至少4億元。
廣東健力寶集團(tuán)有限公司以3100萬元獲得世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出”的競(jìng)標(biāo)，這意味著，健力寶集團(tuán)平均每日 投在央視世界杯上的花費(fèi)就接近100萬元人民幣。人們分析，在經(jīng)過幾年的低迷及去年的重組風(fēng)波后，此次健力寶欲借世界杯之勢(shì)謀求東山再起。但“第五季”并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風(fēng)，在廣東、北京、上海等城市當(dāng)中很難尋覓到“第五季”的蹤跡。
幾乎所有大大小小的企業(yè)都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn)，我們又能看到什么呢？
《成功營銷》視點(diǎn)：反思2002年世界杯行銷
眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個(gè)活動(dòng)來拉近與消費(fèi)者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長(zhǎng)期收益。我們認(rèn)為中國企業(yè)是在“榨取”世界杯。
在世界杯的硝煙漸漸遠(yuǎn)去，人們從亢奮轉(zhuǎn)為平靜時(shí)，我們可以較為客觀地對(duì)中國企業(yè)在世界杯期間的營銷表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)述和反思。我們認(rèn)為眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個(gè)活動(dòng)來拉近與消費(fèi)者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長(zhǎng)期收益。用一個(gè)不大好的詞語來形容大部分企業(yè)的行為，我們認(rèn)為中國企業(yè)是在“榨取”世界杯。
讓我們先把目光拉回到六個(gè)月前世界杯剛剛結(jié)束時(shí)，回顧一下我們當(dāng)時(shí)的反思。
六個(gè)月前的反思
反思1:企業(yè)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標(biāo)，隨意性太強(qiáng)
中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無疑，當(dāng)國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設(shè)的有機(jī)部分并提前幾年開始熱身布局時(shí)，我們的企業(yè)大多關(guān)心的仍是一時(shí)的知名度和銷量目標(biāo)，往往匆忙上馬，孤注一擲。
反思2：行銷策略單一，缺乏創(chuàng)新，沒有整合行銷傳播的概念
從我們的統(tǒng)計(jì)中可知，中國企業(yè)最常用的兩種策略是：廣告轟炸和巨額抽獎(jiǎng)。玩來玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費(fèi)者也會(huì)煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。因?yàn)轶w育行銷是一種全方位的行為，各種行銷手段應(yīng)整合起來運(yùn)用。
反思3：中國企業(yè)對(duì)消費(fèi)者心理和行為理解不深，出現(xiàn)“吃力不討好”的現(xiàn)象
最明顯的是納愛斯，大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”的活動(dòng)，還制作了好幾個(gè)廣告片，但他沒有意識(shí)到自己產(chǎn)品的購買者是家庭主婦嗎？
反思4：對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識(shí)薄弱，往往采用“狙擊行銷”的方式
由于缺乏法律意識(shí)，導(dǎo)致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時(shí)候。新浪、搜狐網(wǎng)站的世界杯之爭(zhēng)和上海通用想借世界杯促銷而后被叫停，就是典型案例。
反思5：忽略體育行銷的本質(zhì)，把體育僅作為一次普通的事件行銷
體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生認(rèn)同，世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達(dá)斯等。很可惜，我們的企業(yè)都沒有在這一點(diǎn)上進(jìn)行深入的挖掘。
六個(gè)月后的回眸
很不幸，在六個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進(jìn)一步的驗(yàn)證，而且問題比我們當(dāng)時(shí)預(yù)想的更加嚴(yán)重。
我們的企業(yè)都沒有真正認(rèn)識(shí)體育營銷的價(jià)值，從來沒有真正把體育營銷看成一種戰(zhàn)略，也從來沒有想過要長(zhǎng)久的堅(jiān)持，只不過把它當(dāng)作一種打響知名度的敲門磚或簡(jiǎn)單的促銷工具。回頭再看看2002世界杯時(shí)的風(fēng)云企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有幾個(gè)還在堅(jiān)持體育營銷。
在世界杯上最出風(fēng)頭的健力寶“第五季”，用3100萬元的價(jià)格奪得世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出企業(yè)”，在每次的世界杯比賽傳播一結(jié)束，“今年流行第五季”的口號(hào)就隨后響起，世界杯讓“第五季”的知名度飆升。但現(xiàn)在，“第五季”又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為“第五季”代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有“時(shí)尚指針”的封號(hào)，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對(duì)象。
在世界杯期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界杯之前就開始炒作的企業(yè)，如金六福、納愛斯、奧克斯，現(xiàn)在都是該忙什么就忙什么，誰還記得世界杯啊！
“榨取”世界杯
中國大多企業(yè)對(duì)于世界杯采取的是一種“榨取”式營銷，當(dāng)世界杯的新聞價(jià)值一消失，當(dāng)大家的眼球從世界杯移開，就立刻棄之如敝履。企業(yè)對(duì)于世界杯的真正價(jià)值、對(duì)體育營銷的理解還是很淺，還停留在一種“簡(jiǎn)單事件”的層面。但我們要知道，體育營銷不是普通的事件營銷，不是單純的公關(guān)活動(dòng)，如果僅將體育營銷作“事件營銷”這樣的解釋，我們更多的只是揀到了芝麻，而丟掉的是大西瓜。
當(dāng)然其中也對(duì)體育營銷理解比較好的企業(yè)，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。如農(nóng)夫山泉，雖然在這次世界杯中沒有大張旗鼓，但從中國乒乓球到支持申奧再到今天的陽光工程，長(zhǎng)期的一貫的對(duì)體育活動(dòng)進(jìn)行關(guān)懷和贊助，在消費(fèi)者的心中建立了持續(xù)性的健康形象，農(nóng)夫山泉與體育和健康建立了強(qiáng)大的聯(lián)系，今后一提到體育活動(dòng)消費(fèi)者就會(huì)聯(lián)想到農(nóng)夫山泉品牌。
中國企業(yè)把世界杯體育事件當(dāng)成一種“促銷機(jī)會(huì)”，更多的是一種“炒作機(jī)會(huì)”，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實(shí)可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實(shí)可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價(jià)值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！
體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成共鳴。
重新認(rèn)識(shí)體育營銷
我們需要對(duì)體育營銷重新認(rèn)識(shí)，特別是世界杯和奧運(yùn)會(huì)這樣的全球頂級(jí)賽事的營銷。
體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動(dòng)來推廣自己的品牌。在西方，體育行銷和明星推廣已成了大眾認(rèn)同率最高的兩大市場(chǎng)推廣策略。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成了共鳴，這有別于企業(yè)為博取消費(fèi)者的好感而采取的廠商主導(dǎo)式的傳播，由此塑造出來的企業(yè)形象當(dāng)然更能深入人心，不易動(dòng)搖，并進(jìn)而帶動(dòng)業(yè)績(jī)的提高。否則單憑一次或幾次的炒作，是很難將品牌的核心文化傳遞給消費(fèi)者，并讓消費(fèi)者接受或認(rèn)可的。
世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。最典型的莫過于阿迪達(dá)斯和耐克。阿迪達(dá)斯和耐克，特別是阿迪達(dá)斯運(yùn)用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運(yùn)會(huì)的聯(lián)系，創(chuàng)建了一個(gè)強(qiáng)大的品牌。可口可樂之所以成為世界名牌，與它一直支持世界體育分不開。
堅(jiān)持才是真正的勝利
在全面理解“體育營銷”的基礎(chǔ)上，最需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是“長(zhǎng)期堅(jiān)持”，因?yàn)檫@是中國企業(yè)在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡“一步登天”、喜歡“急功近利”。因?yàn)閳?jiān)持長(zhǎng)期穩(wěn)定的贊助，從邏輯上講，可以使品牌與活動(dòng)的結(jié)合更為緊密，可以用較少的投資在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)取得良好的效果，很容易就能在認(rèn)知上形成一種天然聯(lián)系。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級(jí)賽事的原因所在！
案例五、健力寶，產(chǎn)品營銷還是產(chǎn)業(yè)營銷？
事件：健力寶游戲市場(chǎng)
2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協(xié)議落入浙江國際信托投資公司的懷抱，這宗數(shù)月來已被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的重組事件終于塵埃落定。浙江國際信托投資公司售讓了廣東健力寶飲料廠持有健力寶集團(tuán)公司75%的股權(quán)，金額3.38億元。
當(dāng)一切都已浮出水面的時(shí)候，作為幕后的當(dāng)家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺(tái)前。張海入主健力寶，就迫不及待地?zé)鹆藘砂研苄艿拇蠡穑?br /> 其一，張海不惜舍掉5-6個(gè)億的營業(yè)額，把健力寶麾下非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，3100萬元巨資砸向央視，強(qiáng)勢(shì)推出“健康的休閑飲料”——““第5季””。“第5季”炒作遭受的質(zhì)疑之多，在2002年的營銷界，或許只有“腦白金”可以“媲美”，主要緣由不外乎于渠道建設(shè)滯后以及品牌定位的模糊。其二，投資4000萬元與香港輝遠(yuǎn)投資公司和寶豐縣國有資產(chǎn)管理公司，共同組建“寶豐酒業(yè)”有限公司。宣稱，2003年將投入2個(gè)億整合渠道和進(jìn)行廣告推廣，把“寶豐酒”打造成全國知名白酒。
張海如此大手筆，不禁叫人猜疑，資本玩家出身的張海能否成為實(shí)業(yè)的高手？他所言的建立“寶豐酒”的強(qiáng)大渠道是不是又在做秀給投資者看。
《成功營銷》視點(diǎn)：品牌運(yùn)營之?dāng)?br /> 2002年的實(shí)績(jī)表明，“第5季”的市場(chǎng)效果不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統(tǒng)一集團(tuán)推出的鮮橙多、蘋果多等。“沒料，就不要耍酷！”奧美為“第5季”策劃的這一“精彩廣告”，正成為對(duì)張海自己最“酷”的調(diào)侃。何以如此？
敗筆一：品牌未“落地”
無論“第5季”廣告攻勢(shì)上占盡多少風(fēng)頭，形象定位有多酷，但是一個(gè)品牌能靠什么占領(lǐng)市場(chǎng)？產(chǎn)品才是承托品牌的真正載體，再“酷”的名字，畢竟不能當(dāng)飲料喝。當(dāng)“第5季”聲勢(shì)浩大的廣告全面鋪開時(shí)，旺季的飲料市場(chǎng)卻不見“第五季”產(chǎn)品的蹤影，更不見配套的口感試驗(yàn)，貼身的消費(fèi)者促銷等。而飲料營銷的不變規(guī)則：讓消費(fèi)者嘗試是永恒的傳播利器。
從飲品本身看，“口味”與“時(shí)尚”是消費(fèi)者選擇的重要因素。反觀“第5季”，其產(chǎn)品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨(dú)特之處，強(qiáng)勢(shì)的廣告讓“第5季”懸浮于空氣之中，無法落地。
敗筆二：品牌沒“生根”
品牌之根，就是品牌的核心價(jià)值，就是能夠打動(dòng)消費(fèi)者、支持重復(fù)購買的關(guān)鍵因素。
“第5季”既然未能在產(chǎn)品層面上尋求到迎合消費(fèi)者需求的創(chuàng)新，就必須要在品牌內(nèi)涵上有更為厚實(shí)的東西來支撐，以投消費(fèi)者之所好。
但“第5季”倡導(dǎo)的時(shí)尚休閑，從概念到營銷都十分空泛，讓消費(fèi)者無法真正感知“第5季”究竟是什么？更何況，在“第5季”麾下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁、茶和碳酸飲料等4大類、15種口味、5種包裝，共21個(gè)規(guī)格，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場(chǎng)上流行的大部分飲料品種，使內(nèi)涵原本就很少的“第5季”，更加模糊、空泛。
敗筆三：品牌不“開花”
把住消費(fèi)者的脈，利用和消費(fèi)者近距離的溝通方式鼓動(dòng)消費(fèi)者購買，那才是飲料行銷的真正市場(chǎng)之道。
“第5季”，選擇的則是一個(gè)讓消費(fèi)者無法聯(lián)想的“太空人”，用幾個(gè)玩滑板的奇裝異服的少年來體現(xiàn)”第5季”品牌“酷”的主張。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長(zhǎng)年的品牌積累之上的。“第5季”作為一個(gè)新品牌，關(guān)鍵是要讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。
“第5季”作為一個(gè)新品牌，關(guān)鍵是要讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。
產(chǎn)業(yè)圈錢，勝利者的游戲？
李經(jīng)緯與張海的最大差別在于，李經(jīng)緯玩的是產(chǎn)品，靠產(chǎn)品賺錢。張海玩的是資本，用錢賺錢。如今的張海，玩的則是企業(yè)，謀求以產(chǎn)業(yè)賺錢。這是一條全新的營銷之路。華人中，李嘉誠是產(chǎn)業(yè)營銷的高手。在此，不妨對(duì)張海全新的產(chǎn)業(yè)營銷哲學(xué)，做一點(diǎn)基本解析。
解析之一：“資本秀”是做給誰看的？
無論是狂推“第五季”，還是進(jìn)軍“寶豐酒業(yè)”，無論是投資足球，還是勇奪飲料標(biāo)王，每到一處，張海總不忘記自己的“資本秀”，儼然一副資本大亨、資本玩家的派頭。那么，張海的“資本秀”究竟是做給誰看的呢？記得”第5季”廣告播出時(shí)，產(chǎn)品遲遲不 上市 ，一位熟悉張海的人士曾一語道破：這個(gè)廣告本來就不是做給消費(fèi)者看的，而是做給投資者看的。“資本秀”也當(dāng)如斯。
解析之二：資本游戲在“游戲”誰？
張海的“資本秀”，是以拋出資本為代價(jià)的。資本從何而來？據(jù)報(bào)道，有凱地系背景的張海，入主健力寶后，即從工商銀行獲得了5億元的融資額度。2月后，健力寶又從銀行獲得3.2億人民幣和1000萬美元的本外幣中長(zhǎng)期貸款。其中建設(shè)銀行貸2.6億元，農(nóng)業(yè)銀行佛山分行貸6000萬元，福建興業(yè)銀行貸1000萬美元。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務(wù)，將短期換成中長(zhǎng)期。而據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》披露，健力寶近遠(yuǎn)期負(fù)債高達(dá)14億人民幣。事實(shí)上，健力寶的負(fù)債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數(shù)高層清楚。至于什么時(shí)候能還上，或許連張海心里都沒有底。資本的游戲，究竟在“游戲”誰，明眼人一看便知。
解析之三：賺錢的通路究竟在哪里？
無論是做實(shí)業(yè)，還是做資本，目的都是賺錢。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強(qiáng)控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。只不過眼前的健力寶實(shí)力不足，加之香港和內(nèi)地的股市仍比較低迷，尚未進(jìn)入資本圈錢的最佳時(shí)機(jī)，只能蓄勢(shì)待發(fā)。此為張海長(zhǎng)線圈錢戰(zhàn)略。二是以健力寶為載體，利用不斷增長(zhǎng)的國內(nèi)飲料消費(fèi)市場(chǎng)，謀求與國際資本合作，進(jìn)而加速推進(jìn)健力寶上市。通過合作與上市雙重賺錢。三是苦心經(jīng)營健力寶，推進(jìn)健力寶整體素質(zhì)的提升，使其進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，伺機(jī)賣給未來的投資者，當(dāng)然要賣出一個(gè)好價(jià)錢。
解析之四：張海能否真正實(shí)現(xiàn)自我角色轉(zhuǎn)型？
現(xiàn)在的張海，必須要首先學(xué)會(huì)做實(shí)業(yè)，實(shí)現(xiàn)從做資本到做實(shí)業(yè)的角色轉(zhuǎn)型，這絕非一件易事。張海的第一次出手，就有濃重的模仿痕跡。想當(dāng)初李經(jīng)緯借1984年洛杉機(jī)奧運(yùn)會(huì)，推出了運(yùn)動(dòng)飲料健力寶，曾一度躍升為國內(nèi)碳酸飲料第一品牌。張海在2002年世界杯足球賽期間，推出休閑飲料“第5季”，十足在效仿當(dāng)年的李經(jīng)緯。
張海自己也承認(rèn)：“從資本的角度來說，一定要看得遠(yuǎn)，從實(shí)業(yè)的角度來說，要看得準(zhǔn)、看得細(xì)、看得透。”但他入主健力寶后的一系列舉措，顯然沒有擺脫投資者的行事風(fēng)格。有人警言：“企業(yè)的成長(zhǎng)有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進(jìn)大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點(diǎn)一點(diǎn)改進(jìn)。如果張海不參透中國產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，健力寶遲早是要失敗的。”
“企業(yè)的成長(zhǎng)有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進(jìn)大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點(diǎn)一點(diǎn)改進(jìn)。如果張海不參透中國產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，健力寶遲早是要失敗的。”
解析之五：“1”的后面能否真的不斷添上“零”？
張海不止一次說：“我們很多合作者一直在國外市場(chǎng)做資本，有著豐富的投資經(jīng)驗(yàn)。大家不愿單純做資本，那是小蠟燭，大風(fēng)一吹就容易滅。必須有實(shí)業(yè)支撐，那就是產(chǎn)業(yè)的大火，風(fēng)越吹火越旺。”
張海的思路是，做強(qiáng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，把它當(dāng)作“1”，然后通過資本在“1”的后面不斷地加零。現(xiàn)在張海選擇的“1”，就是健力寶的健康飲料產(chǎn)業(yè)。用張海的話說：“往后面加零不是我們能說了算的，標(biāo)準(zhǔn)不在自己手里。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以。”
或許一切非張海那么樂觀。今日的飲料市場(chǎng)，是高手云集。更何況，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、品牌培植、通路鋪設(shè)、客戶培養(yǎng)、信譽(yù)打造、口碑建立……全非一日之功，不僅需要有強(qiáng)大的資本做后盾，更需要有非凡的經(jīng)營智慧做先導(dǎo)、非凡的毅力做后盾。
添零易，創(chuàng)“1”難。張海現(xiàn)在不是要從“1”開始，而是要從“零”開始，從負(fù)數(shù)開始，一步一個(gè)腳印做企業(yè)，才能最終實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)營銷之夢(mèng)。
案例六：“平價(jià)藥店”掀起價(jià)格沖擊波
事件：平價(jià)藥店遭遇重挫
2002年8月31日，作為江西第一家平價(jià)藥房的“開心人”大藥房在南昌首次亮相。“開心人”承諾：16大類、5000多種藥品售價(jià)比國家核定零售價(jià)平均低45%。“開心人”開張五天，每日 客流量超過1萬人，最高日銷售額達(dá)10萬元。“開心人”經(jīng)媒體報(bào)道在南昌城內(nèi)一夜成名。
9月24日，200多名供貨商在醫(yī)院、藥店等聯(lián)手施壓下，突然從“開心人”集體撤貨，有的還自己掏錢買走自己的藥品。一位供貨商說：“我如果不來撤貨，其他藥店就會(huì)威脅我，不銷售我的藥。”
與此同時(shí)，惡意的投訴舉報(bào)致使工商等執(zhí)法部門對(duì)“開心人”頻繁檢查，據(jù)說有人質(zhì)疑“開心人”有不規(guī)范經(jīng)營行為。“開心人”的經(jīng)營受到重挫。期間威脅電話更是不斷：要么調(diào)價(jià)，要么關(guān)門。
對(duì)于此類“平價(jià)藥店”的出現(xiàn)，業(yè)界是褒貶不一，各執(zhí)一詞。它的出現(xiàn)打破了原有的市場(chǎng)平衡，被同行視為是一種“搶錢”行為，因此受到了同行業(yè)者的質(zhì)疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價(jià)超市遭打砸搶、遭火焚。
面對(duì)此景我們要問：導(dǎo)致“開心人”平價(jià)藥店受到供貨商圍攻的原因是什么？國家連續(xù)11次對(duì)藥品實(shí)行降價(jià)，但是消費(fèi)者并沒有感受到藥品價(jià)格的下調(diào)，藥品價(jià)格虛高，原因何在？藥品價(jià)格黑洞在哪里？
《成功營銷》視點(diǎn)：平價(jià)藥店，藥價(jià)因何而平？
一般醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)入零售藥店的通路要經(jīng)過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：
生產(chǎn)企業(yè)——總經(jīng)銷——大區(qū)或省級(jí)代理——地市級(jí)代理——醫(yī)藥批發(fā)公司——配送中心——藥店——消費(fèi)者。
環(huán)節(jié)過多，層層剝利，藥品到消費(fèi)者手里價(jià)格就自然高得驚人。而平價(jià)藥店直接從廠家或者大型批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨，直達(dá)消費(fèi)者，省卻了中間環(huán)節(jié)，藥價(jià)因此可以大幅下降。另外平價(jià)藥店的房租低廉，裝修簡(jiǎn)單，勤進(jìn)快銷成了他們應(yīng)對(duì)藥店競(jìng)爭(zhēng)的制勝手段，而且平價(jià)藥店多是現(xiàn)款進(jìn)貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。
由此可見，藥品價(jià)格的黑洞就是在煩瑣的通路環(huán)節(jié)中。環(huán)節(jié)過多，需要分配的利益自然相對(duì)就多，價(jià)格虛高的原因也在這里。同時(shí)，也正是由于這些“內(nèi)傷”，大型連鎖藥店“鎖”住了藥品價(jià)格。
而平價(jià)藥店以較低的價(jià)格迎合了消費(fèi)者的需求，普遍受到消費(fèi)者的歡迎。其生意的興隆，證明了它們生逢其時(shí)。只有精簡(jiǎn)中間流通環(huán)節(jié)，降低采購成本，將醫(yī)藥流通的利潤攤薄，擠掉藥價(jià)虛高的水分，還百姓一個(gè)透明規(guī)范的藥品市場(chǎng)，才是目前藥品經(jīng)營企業(yè)尤其需要注意的事情。
為什么會(huì)有平價(jià)藥店的出現(xiàn)
藥品的價(jià)格在過去的競(jìng)爭(zhēng)中并不占主要優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者對(duì)藥品的質(zhì)量更為關(guān)注，而連鎖藥店因?yàn)榻y(tǒng)一規(guī)范的管理，確保藥品質(zhì)量得以蓬勃發(fā)展，消費(fèi)者此時(shí)高價(jià)購藥其實(shí)也是一種無奈之舉(藥價(jià)都這么高，沒有選擇余地)。但是隨著國家連續(xù)11次對(duì)藥品進(jìn)行降價(jià)，媒體對(duì)“藥品價(jià)格依然虛高”的熱衷報(bào)道，使得消費(fèi)者對(duì)藥品價(jià)格變得極為敏感，并且在心里已經(jīng)有了一個(gè)降價(jià)預(yù)期。而國家又不斷地加大藥品質(zhì)量的監(jiān)控力度，價(jià)格逐漸取代了質(zhì)量，成為消費(fèi)者購藥的首選因素。
降價(jià)，對(duì)于企業(yè)是一種十分“廉價(jià)”的市場(chǎng)策略，因?yàn)槠渚哂幸娦Э欤杀镜停浅Ｖ苯印⒑?jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)。而且，在藥價(jià)虛高不下之時(shí)，出現(xiàn)了平價(jià)藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。
從平價(jià)藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請(qǐng)，進(jìn)一步取消進(jìn)入壁壘，以及醫(yī)藥流通領(lǐng)域豐厚的利潤回報(bào)，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競(jìng)爭(zhēng)也隨之加劇。
由于消費(fèi)者對(duì)藥品的價(jià)格具有較高的敏感度，“降價(jià)”對(duì)于企業(yè)是一種十分“廉價(jià)”的市場(chǎng)策略，因?yàn)樗哂幸娦Э欤杀镜停苯雍?jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)。而且，在藥價(jià)虛高不下之時(shí)，出現(xiàn)了平價(jià)藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。
目前市場(chǎng)上近90%的藥價(jià)已經(jīng)放開，實(shí)行市場(chǎng)自由調(diào)節(jié)價(jià)，藥品降價(jià)已是必然。當(dāng)降價(jià)已是大勢(shì)所趨、不可避免時(shí)，率先降價(jià)就能取得極大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，平價(jià)藥店應(yīng)運(yùn)而生。只不過這些合理的降價(jià)行為，在今天這個(gè)比較敏感、紛亂的市場(chǎng)發(fā)展階段，容易導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。
從市場(chǎng)發(fā)展來看，平價(jià)藥店的出現(xiàn)正是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。藥店降價(jià)純粹是市場(chǎng)行為。降價(jià)是正常的，不降價(jià)、不競(jìng)爭(zhēng)才是不正常的。“平價(jià)”作為企業(yè)的一種 市場(chǎng)營銷 方式，在保證藥品質(zhì)量的前提下，只要不搞欺詐行為和惡性競(jìng)爭(zhēng)，賣價(jià)符合國家規(guī)定，不低于成本價(jià)，就是合理的。
況且，“平價(jià)商店”早已是一種常規(guī)的零售業(yè)態(tài)模式，只是剛剛借鑒到藥店而已。然而，正如有人所說，平價(jià)藥店是在充滿中國特色的市場(chǎng)情況下產(chǎn)生的，它所面對(duì)的是一個(gè)龐大而保守的利益集團(tuán)，因此，平價(jià)藥店的成長(zhǎng)必會(huì)飽受挫折。這一點(diǎn)從“開心人”大藥房的遭遇就可以窺得一二。
由此看來，“平價(jià)藥店”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然階段，這一步遲早要走。
平價(jià)藥店，將導(dǎo)致藥品流通重新洗牌？
為了讓虛高的藥價(jià)降下來，現(xiàn)在相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)正在為此努力，為了從生產(chǎn)源頭遏制藥價(jià)虛高，國家計(jì)委多次頒布限價(jià)令，根據(jù)藥品的成本進(jìn)行限價(jià)。但每次限價(jià)都被各方利益集團(tuán)化解于無形，導(dǎo)致結(jié)果收效甚微。政府下大力氣在醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行招標(biāo)采購，中標(biāo)藥品的價(jià)格倒是降下來了，但醫(yī)院不進(jìn)，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價(jià)藥店、價(jià)格戰(zhàn)一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競(jìng)爭(zhēng)倒是讓老百姓切切實(shí)實(shí)得到了實(shí)惠。但層層加碼的虛高藥價(jià)僅在最終環(huán)節(jié)大“縮水”，又讓零售藥店“意難平”。
可見，不打破醫(yī)藥流通各中間環(huán)節(jié)自身循環(huán)體系內(nèi)已經(jīng)形成的利益格局，不形成完全靠市場(chǎng)說話的公平、充分的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，一切努力都只能是緣木求魚。只有在藥品生產(chǎn)、流通的各個(gè)環(huán)節(jié)引入公平、公開、有序的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過競(jìng)爭(zhēng)理順?biāo)幤返墓┣箨P(guān)系，建立規(guī)范的購銷體系，才是解決藥價(jià)虛高的良方。
從無序到有序，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不充分到充分，需要一個(gè)顛覆與陣痛的過程，平價(jià)藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。
從無序到有序，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不充分到充分，會(huì)有一個(gè)顛覆與陣痛的過程，平價(jià)藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。在藥價(jià)虛高的責(zé)罵聲中，平價(jià)藥店的橫空出世，無疑給治療藥價(jià)虛高注入了一劑猛藥，必然會(huì)影響到一些連鎖藥店的生意，甚至在一定程度上對(duì)其經(jīng)營十分不利。
其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，市場(chǎng)的問題，只有用市場(chǎng)的手段去解決。對(duì)于大型連鎖藥店來說，與其被動(dòng)地追著平價(jià)藥店的尾巴去應(yīng)戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)地向平價(jià)藥店提出新的挑戰(zhàn)。這就要求藥品零售企業(yè)要大力加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，深刻領(lǐng)悟與運(yùn)用包括價(jià)格在內(nèi)商品、質(zhì)量、服務(wù)等深層次的營銷精髓，而不只是簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)。
平價(jià)藥店對(duì)市場(chǎng)的沖擊最終會(huì)導(dǎo)致零售藥業(yè)在兩三年內(nèi)重新洗牌。其中受平價(jià)藥店沖擊最大的是單一零售環(huán)節(jié)的連鎖企業(yè)。大型連鎖藥店在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中和平價(jià)藥店日益強(qiáng)大的威脅下，會(huì)努力變革 企業(yè)內(nèi)部弊端，逐漸調(diào)低藥價(jià)。價(jià)格戰(zhàn)后必定是價(jià)值戰(zhàn)。大型連鎖藥店為了生存會(huì)進(jìn)行價(jià)格的調(diào)整，這樣雙方慢慢會(huì)走到同一水平線上，維持較低的利潤，然后去進(jìn)行價(jià)值層面上的競(jìng)爭(zhēng)，比拼服務(wù)的質(zhì)量，提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力。
而平價(jià)藥店則不斷增開分店，進(jìn)入連鎖范疇，充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)尋求發(fā)展，雙方在互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的過程中不斷融合、重組，最終會(huì)結(jié)合在一起，成為新的連鎖藥品超市，而藥品零售業(yè)又向成熟邁出了一大步，相信這一天不會(huì)太遠(yuǎn)。
案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻
事件：TCL牽手飛力浦
2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在國內(nèi)五地的市場(chǎng)獨(dú)家銷售飛利浦彩電。
這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對(duì)中國市場(chǎng)日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國際市場(chǎng)擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競(jìng)爭(zhēng)力的階段。飛利浦電子中國集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。
飛利浦表示，由于對(duì)中國二級(jí)市場(chǎng)的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級(jí)市場(chǎng)。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢(shì)。與跨國公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢(shì)，即引進(jìn)了TCL國際化操作的外部動(dòng)力。
飛利浦與TCL在中國的彩電市場(chǎng)都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢(shì)下，合作將更有利于聯(lián)手對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場(chǎng)上的共同增長(zhǎng)。
《成功營銷》視點(diǎn)：TCL牽手飛利浦意味著什么？
新的渠道力量即將形成
TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運(yùn)營商和獨(dú)立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對(duì)國美、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會(huì)在制造商中誕生。
當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場(chǎng)，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場(chǎng)，也會(huì)包括上游的分銷體系，等等。
此次合作背后又隱藏著些什么？
飛利浦之所以會(huì)在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場(chǎng)份額已滑落到6%的市場(chǎng)境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的。可它為什么會(huì)找一個(gè)制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？
就目前市場(chǎng)來看，除了國美等賣場(chǎng)型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長(zhǎng)虹等制造商般的廣域市場(chǎng)能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。
飛利浦為什么找TCL
顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。
說到TCL的渠道，這還得追溯到上個(gè)世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營部，20000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場(chǎng)的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場(chǎng)的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。
為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運(yùn)動(dòng)：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實(shí)施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺(tái)、客戶資源管理平臺(tái)在內(nèi)的“三通道兩平臺(tái)”的計(jì)劃。
這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨(dú)狼”。
渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績(jī)，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢(shì)。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。
那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而不知向弱勢(shì)渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)渠道制造商交換的制造商，正在浪費(fèi)，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。
TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品
TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。
其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？
這個(gè)問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場(chǎng)擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道的企業(yè)思考。因?yàn)閾碛袕?qiáng)勢(shì)的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場(chǎng)等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。
從這個(gè)方面來說，那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費(fèi)資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨(dú)立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨(dú)上市。
強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。
其二，自有渠道體系能不能退出？
就飛利浦而言，這實(shí)際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會(huì)資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因?yàn)閺V西、貴州等5個(gè)省正是它市場(chǎng)體系中久無起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢(shì)的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢(shì)自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。
既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢(shì)渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢(shì)，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就成為一種比較現(xiàn)實(shí)的可能了。
第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？
出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對(duì)手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做。
第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會(huì)日薄西山？
具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運(yùn)營商的強(qiáng)勢(shì)渠道資源制造企業(yè)，始終都會(huì)是少數(shù)。不足量的競(jìng)爭(zhēng)就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。
其五，與強(qiáng)勢(shì)渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運(yùn)營商又是否會(huì)成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？
強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會(huì)使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。
而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個(gè)重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競(jìng)爭(zhēng)，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。
從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。
案例八：追問大師走穴中國的背后
事件：營銷大師走穴中國
2002年10月，菲利普·科特勒再次訪問中國，在上海，深圳，北京，三地演講，人們顯然可以發(fā)現(xiàn) 論壇 的門票價(jià)明顯漲了。在2001年菲利普·科特勒在金茂大廈演講的門票是統(tǒng)一價(jià)每張550美元，而2002年在新開張的威斯汀大飯店，門票分9800元、5880元、3980元三檔，即便算均價(jià)也刷新了在2001年的紀(jì)錄。
從2001年到2002年，中國加入WTO一年多來，美國各個(gè)領(lǐng)域的頂尖大師都陸續(xù)前后排著隊(duì)到中國來布道、宣講。各個(gè)主辦方為此付出了許多金錢，但是，收益又如何呢？
《成功營銷》視點(diǎn)：大師演講，學(xué)員評(píng)價(jià)不一
有一種觀點(diǎn)和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場(chǎng)發(fā)展起來的理論不適用于中國還在發(fā)展過程中的市場(chǎng)環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。
根據(jù)對(duì)學(xué)員聽課后評(píng)估的調(diào)研顯示，大師們的演講對(duì)中國的企業(yè)家?guī)椭淮螅S多慕名而來的企業(yè)家甚至非常失望。有許多參加會(huì)的學(xué)員在反饋表格中明確寫了這樣的話：“美國的理論不一定適用中國的情況。”還有一些學(xué)員寫到：“聽兩天課花這么多錢，不值。”
TCL副總裁袁信誠回憶在參加一次美國整合營銷大師唐·舒爾茨在上海的學(xué)習(xí) 時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)曾發(fā)生過針鋒相對(duì)的討論。有學(xué)員提問：整合營銷傳播一定適用于中國的市場(chǎng)環(huán)境嗎？如果適應(yīng)，那么，“TCL中國手機(jī)新形象”符合這個(gè)理論和觀點(diǎn)嗎？袁總非常直截了當(dāng)?shù)卣撌隽?ldquo;中國手機(jī)新形象”取得的市場(chǎng)成功，但也指出的確不能完全照搬國外整合營銷傳播的理論來應(yīng)用。甚至還有學(xué)員指出了“百年潤發(fā)”的奧妮市場(chǎng)營銷從成功到失敗，就是一個(gè)從中國國情營銷開始到采用外國理論的失誤。其實(shí)有同樣想法的企業(yè)界人士大有人在。甚至大量的企業(yè)案例也的確是支持中國企業(yè)家對(duì)外國營銷理論的懷疑和挑戰(zhàn)。
大師演講的反饋統(tǒng)計(jì)結(jié)果都不理想的時(shí)候，作為曾經(jīng)是置身其中的參與者，我們不能不深思：?jiǎn)栴}在哪里？
有一種說法是：中國的企業(yè)家沒有基礎(chǔ)，他們聽不懂大師的專業(yè)名詞，不理解大師的例子意味深長(zhǎng)。
還有一種觀點(diǎn)和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場(chǎng)發(fā)展起來的理論不適用于中國的市場(chǎng)環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。無論哪種看法，其實(shí)關(guān)鍵的要點(diǎn)就是美國大師在演講前，的確對(duì)中國的市場(chǎng)狀況認(rèn)識(shí)不足。而且，即使有所了解，他們了解的渠道也不過是被美國的學(xué)者和記者過濾過的情況和環(huán)境。如，米爾頓先生曾經(jīng)問過：海爾的產(chǎn)品在中國非常流行嗎？唐·舒爾茨問過：中國的企業(yè)在做廣告的時(shí)候，從來不委托廣告代理公司嗎？這些在中國人眼中看起來是幼稚的問題，對(duì)他們來說，卻是關(guān)鍵的問題。缺乏對(duì)中國情況的深入了解和研究，這或許是學(xué)員們失望的主要原因。
跟大師們學(xué)什么
科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪?zhàn)ニ帲虚g要有一個(gè)大夫，這個(gè)大夫就是 營銷策劃 人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥。
目前活躍在中國大型企業(yè)的那些洋顧問，他們經(jīng)常感嘆的就是中國企業(yè)家的素質(zhì)問題。或者說中國企業(yè)家對(duì)西方的理論和觀點(diǎn)有一種本能的抵觸，認(rèn)為脫離中國的具體情況，不符合中國的具體國情。洋顧問們則認(rèn)為理論沒有錯(cuò)誤，是在成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中千錘百煉過的，是大浪淘沙出來的貨真價(jià)實(shí)的瑰寶。
中國人民大學(xué)郭國慶教授在談到科特勒的理論時(shí)說，其實(shí)在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，一定會(huì)有許多實(shí)戰(zhàn)應(yīng)該用這些優(yōu)秀理論指導(dǎo)。有一些中國企業(yè)家的確是墨守成規(guī)，不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維，甚至從內(nèi)心深處抵制這些泊來品，從來沒有具體應(yīng)用過這些理論就根據(jù)想象來否定。他認(rèn)為科特勒的理論在中國基本可以行得通，理論的適用性在于其一般性。但科特勒的營銷理論，并非到了中國就像頭疼吃了祛疼片那么管用，必須要結(jié)合中國的情況進(jìn)行創(chuàng)新。其實(shí)很多國外的理論都是在不斷地創(chuàng)新。像從定位理論直至新定位理論、顧客滿意理論、品牌定位理論、網(wǎng)上營銷理論、綠色營銷理論等等。
中國營銷理論的傳播與科特勒有一定的聯(lián)系。但中國發(fā)展到現(xiàn)在的情況，要面對(duì)世界市場(chǎng)，單靠科特勒理論有些不足。比如竄貨這個(gè)問題，科特勒的書中沒有提到。另外中國消費(fèi)者本身明智購買的水平比較差，所以應(yīng)該用科特勒一般的概念理論，結(jié)合企業(yè)家自身的做法和本地化的一些東西，對(duì)企業(yè)來說可能更有用。舉例來說，有一位企業(yè)家提出理論市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)同時(shí)啟動(dòng)，先推廣一種觀念，有了觀念這個(gè)市場(chǎng)慢慢會(huì)做得很好。這種觀點(diǎn)在國際上的營銷書中沒有，但這種方法往往很好用。
科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪?zhàn)ニ帲虚g要有一個(gè)大夫，這個(gè)大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥，這樣會(huì)好一些。
案例九：神舟電腦--不按規(guī)則出牌
案例：神舟電腦躍升行業(yè)第五
據(jù)計(jì)世資詢CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用臺(tái)式電腦用戶研究報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)，一個(gè)名不見經(jīng)傳的電腦新軍——神舟電腦躍升至中國家用電腦的前五強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)這樣的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，距離神舟電腦第一臺(tái)下線還不到1年時(shí)間。當(dāng)我們打開電視，看見“4888元，奔4扛回家”的廣告時(shí)，我們不難感到神舟電腦的低價(jià)。與同樣配置的其他品牌機(jī)相比，神舟電腦要比競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格低上兩成，這也是神舟電腦一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率的“三級(jí)跳”的主要原因。到了2002年11月1日，神舟電腦公司又與全球第三大CPU提供商威盛電子聯(lián)合宣布：神舟電腦公司內(nèi)裝威盛Cyrix800的液晶電腦將以4880元的價(jià)格向市場(chǎng)推廣。
此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心里，每一個(gè)區(qū)域都有分公司進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度：如：北京神舟——華北區(qū)、上海神舟——華東區(qū)、廣州神舟——華南區(qū)、成都神舟——西南區(qū)、西安神舟——西北區(qū)、武漢神舟——華中區(qū)等等，這些分公司直接受神舟總部的領(lǐng)導(dǎo)，給區(qū)內(nèi)的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術(shù)支持和物流服務(wù)。據(jù)悉，目前神舟已在全國設(shè)立了近20家分公司，并已經(jīng)在全國建立了108家授權(quán)服務(wù)維修站，開通了兩條800熱線。
強(qiáng)大的渠道力量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，讓神舟迅速成為中國PC機(jī)制造業(yè)不可忽視的一支新軍。
《成功營銷》視點(diǎn)：神舟，游戲規(guī)則的破壞者
神舟電腦一問市，就以一個(gè)游戲規(guī)則破壞者的面目出現(xiàn)，破壞行為表現(xiàn)在以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格直接搶占市場(chǎng)。
PC業(yè)內(nèi)，幾乎所有的制造商都是通過逐漸做大規(guī)模，依賴規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低成本，再在擁有成本優(yōu)勢(shì)的前提下降低價(jià)格推動(dòng)銷售，獲得更大的市場(chǎng)份額，這樣逐步獲得行業(yè)領(lǐng)先地位。
而神舟電腦則不然，它尋找到了另外一條成功之路：以價(jià)格推動(dòng)銷售，以銷售促進(jìn)規(guī)模，以規(guī)模帶來研發(fā)優(yōu)勢(shì)，又以研發(fā)和規(guī)模帶來新的低價(jià)，低價(jià)再次獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，用循環(huán)發(fā)展做大自己的市場(chǎng)份額。
如此策略進(jìn)入市場(chǎng)，神舟電腦必須保證自己在擁有低價(jià)的同時(shí)，還要有合理的行業(yè)利潤，否則任何一個(gè)PC制造商都不可能在比競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格低兩成的情況下堅(jiān)持很久，并一直保持著這個(gè)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椋琍C硬件的利潤空間已經(jīng)很小，不可能在行業(yè)利潤空間里拿出這么大的一塊去長(zhǎng)時(shí)間地搏市場(chǎng)份額。
那么，是什么讓神舟能夠以一個(gè)游戲規(guī)則破壞者的面目出現(xiàn)在消費(fèi)者面前的呢？
神舟，憑什么破壞游戲規(guī)則
神舟電腦一入市，就在保持低價(jià)的同時(shí)，擁有合理的行業(yè)利潤來打擊競(jìng)爭(zhēng)者。也就是說，神舟電腦單機(jī)的利潤并不比任何競(jìng)爭(zhēng)者要低，這也保證了企業(yè)的健康發(fā)展和持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。要獲得低價(jià)優(yōu)勢(shì)，又賺得合理利潤，只有一種情況下可以實(shí)現(xiàn)，就是成本要比競(jìng)爭(zhēng)者低！
神舟電腦獲得成本上的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第一，技術(shù)領(lǐng)先同行。神舟董事長(zhǎng)吳海軍稱：神舟電腦是目前國內(nèi)唯一具備電腦主機(jī)板和顯示卡兩項(xiàng)自主研發(fā)能力的整機(jī)制造商。電腦整機(jī)包括光驅(qū)、軟驅(qū)、硬盤、內(nèi)存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數(shù)國內(nèi)電腦廠商的7大部件全部依賴進(jìn)口，而神舟電腦的這兩項(xiàng)技術(shù)帶來的是整體成本降低兩成左右。第二，特許經(jīng)營的渠道模式。和所有PC制造商都不相同，神舟完全采取了連鎖方式來運(yùn)作其銷售渠道，在全過各級(jí)市場(chǎng)有近1000家特許經(jīng)營的連鎖店。特許經(jīng)營的方式做渠道至少有兩個(gè)好處，一是渠道建設(shè)費(fèi)用大大降低；二是產(chǎn)品只要經(jīng)過一個(gè)中間環(huán)節(jié)就可以到消費(fèi)者手中，再次降低了渠道運(yùn)營成本。
當(dāng)然，以上兩個(gè)方面是直接降低神舟電腦成本的兩個(gè)主要方面。另外，良好的企業(yè)機(jī)制，保證神舟的非生產(chǎn)成本一直控制在4%，同時(shí)合理管理控制庫存和杜絕采購上的腐敗，據(jù)神舟董事長(zhǎng)吳海軍稱，由于管理上的嚴(yán)格，導(dǎo)致了成本降低的幅度達(dá)到5%-10%。
從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。神舟電腦不按照規(guī)則出牌的價(jià)格戰(zhàn)實(shí)質(zhì)就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：追求與競(jìng)爭(zhēng)者相同或相近的利潤，則可以定低價(jià)，通過低價(jià)策略滲透市場(chǎng)，贏得更高市場(chǎng)份額，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)筑起成本性進(jìn)入堡壘，這樣的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于神舟來說是建立在良性競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)之上。
PC產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成
無論任何產(chǎn)品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發(fā)利潤和生產(chǎn)利潤。這四大利潤，一個(gè)企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個(gè)很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
吳海軍有一個(gè)著名的四重利潤理論：無論任何產(chǎn)品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發(fā)利潤和生產(chǎn)利潤。這四大利潤，一個(gè)企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個(gè)很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果你只擁有銷售利潤和品牌利潤，那么當(dāng)渠道越來越開放的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)變得越來越尖銳，你擁有的生存空間就會(huì)越來越少。
在這個(gè)理論的基礎(chǔ)上，吳海軍將技術(shù)的研發(fā)分成三個(gè)層次：分別是上游研發(fā)、中游研發(fā)和下游研發(fā)。下游研發(fā)就是像目前一些整機(jī)廠商那樣，把別人生產(chǎn)出來的產(chǎn)品進(jìn)行一番拼湊、組裝之后，重新包裝成為自己的產(chǎn)品，這種研發(fā)談不上什么高科技成分；中游研發(fā)就是給下游研發(fā)提供配件像主板、顯卡等，也就是把上游研發(fā)出來的芯片、配件經(jīng)過進(jìn)一步的設(shè)計(jì)、加工之后提供給下游研發(fā)廠商，在中游研發(fā)中最典型的是主板的研制；上游研發(fā)是指核心器件的研發(fā)如Intel、威盛等的芯片研發(fā)。
所以，對(duì)于神舟來說，它基本上是處于中游研發(fā)階段。不同于其他廠商的特別之處，它是在掌握電腦板卡的自主研發(fā)技術(shù)并吃透電腦配件行業(yè)之后，憑借專業(yè)與市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)來實(shí)施縱向轉(zhuǎn)型的并獲取產(chǎn)業(yè)利潤的。
神舟，下一個(gè)目標(biāo)是什么
在核心利潤上，神舟已經(jīng)領(lǐng)先國內(nèi)目前任何一家PC制造商。同時(shí)，正在不斷上升的品牌、有良好服務(wù)支撐的扁平化渠道、低價(jià)格帶來的快速擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模等等因素，似乎可以叫我們這樣猜想：神舟是不是要利用價(jià)格和良好銷售機(jī)制來改變PC業(yè)游戲規(guī)則？
2002年11月，聯(lián)手神舟電腦聯(lián)手世界第二大個(gè)人電腦芯片集設(shè)計(jì)商威盛電子推出4880元液晶電腦，這是液晶電腦的震撼價(jià)格。
威盛一直認(rèn)為：英特爾在搞知識(shí)霸權(quán)，單純追求高速率正將PC產(chǎn)業(yè)帶入一個(gè)誤區(qū)，因?yàn)橐话阌脩舾居貌涣四敲锤咚俾实腃PU，威盛公司一直致力于開發(fā)簡(jiǎn)單的、低成本的CPU，這些處理器的運(yùn)算能力足以運(yùn)行包括電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器和辦公軟件在內(nèi)的主流應(yīng)用軟件，大多數(shù)的用戶不需要時(shí)鐘頻率達(dá)到幾兆赫茲的處理器，他們需要的只是能夠完成工作的處理器。這關(guān)系到了用戶的投入比例。
這和神舟的低價(jià)策略有了太多不謀而合的地方，一旦神舟和威盛達(dá)成深度合作，兩家優(yōu)勢(shì)一相加，所造成的局面或許是任何一個(gè)PC制造商都不愿意看見的。那么，“低價(jià)格比高速度更重要”會(huì)不會(huì)成為中國PC業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)新的規(guī)則呢？或許現(xiàn)在下任何結(jié)論都沒有太大意義。但有一點(diǎn)可以肯定，有神舟參與的PC業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一定會(huì)在價(jià)格戰(zhàn)上越打越熱鬧。
案例十：史玉柱做產(chǎn)品不做品牌
事件：史玉柱賣掉腦白金
2002年11月23日，健特生物(000416)發(fā)布公告稱：上海健特將所擁有的“腦白金”注冊(cè)商標(biāo)所有權(quán)以1.46億元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給無錫健特，同時(shí)黃山亙興與上海健特退出腦白金產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。這一則關(guān)于腦白金商標(biāo)權(quán)買賣的消息再次使風(fēng)云人物史玉柱浮出水面。
巨人大廈坍塌之后，史玉柱個(gè)人負(fù)債兩個(gè)億一下子成了中國最貧窮的人，是腦白金拯救了史玉柱，又是史玉柱創(chuàng)造了腦白金的銷售奇跡。自從腦白金上市后，在保健品行業(yè)就一路飆升，它不但幫助史玉柱還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經(jīng)超過10億元，史玉柱在全國建立起了擁有200多個(gè)銷售點(diǎn)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模超過了鼎盛時(shí)期的巨人集團(tuán)。
腦白金2002年一直都是在被封殺中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的度過。先是被工商部門查出涉嫌“虛假廣告”，然后“功效”被《南方周末》質(zhì)疑，后來又被國內(nèi)名人控告廣告侵權(quán)等等，腦百金可謂飽經(jīng)風(fēng)霜。
營銷界對(duì)腦白金更是指責(zé)聲一片，因?yàn)榭褶Z爛炸了幾年的“送禮就送腦白金”的廣告已經(jīng)讓消費(fèi)者忍無可忍，因?yàn)榇蠹叶继媸酚裰保舜髢r(jià)錢卻沒有得到個(gè)好品牌。
當(dāng)史玉柱幾番令人眼花繚亂的 資本運(yùn)營 之后，許多人認(rèn)為已經(jīng)解決了資本問題的史玉柱會(huì)改弦易張，憑借資本優(yōu)勢(shì)發(fā)動(dòng)品牌打造運(yùn)動(dòng)。理由是，你看，快榨干油水的腦白金賣了，黃金搭檔還拉上了中國營養(yǎng)學(xué)會(huì)、瑞士羅氏，并且在電視廣告中出現(xiàn)了“健特生物”的企業(yè)名稱，不是在做品牌，是做什么？
但是從最近黃金搭檔的廣告“送禮就送黃金搭檔”這種老瓶裝新酒的廣告宣傳，完全一個(gè)克隆腦白金做產(chǎn)品不要品牌的做法，不得不讓人反思，史玉柱到底要不要做品牌？
《成功營銷》視點(diǎn)：黃金搭檔重祭送禮旗
中國的保健品市場(chǎng)從開始到現(xiàn)在從來就不是廟堂，只有江湖之說，在江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。
營銷業(yè)界普遍認(rèn)為，廣告是品牌建立的重要手段之一，但是腦白金的電視廣告不僅在廣告圈子里沒有好名聲，而且老百姓對(duì)其遍地開花、無所不在的廣告也不厭其煩，知名度很大，但品牌美譽(yù)度卻根本談不上。
但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產(chǎn)品的功能訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求，數(shù)倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費(fèi)群體，搶占了禮品市場(chǎng)大蛋糕的巨大份額。另外一個(gè)巨大作用是，有效轉(zhuǎn)移了消費(fèi)者對(duì)腦白金到底有沒有效果的懷疑視線，因?yàn)槎Y品最大的特點(diǎn)就是，購買者和使用者并不是同一個(gè)人，即使使用者覺得不怎么樣，但礙于面子也不會(huì)反饋傳播。
史玉柱賣掉腦白金之后開始運(yùn)做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。這點(diǎn)可以從投放的廣告上看出來。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質(zhì)的動(dòng)畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費(fèi)者，缺了這東西，結(jié)果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦——來服用這種專門為中國人量身定制、全面補(bǔ)充維生素、礦物質(zhì)的黃金搭檔吧。最后又把腦白金廣告里面用過的幾個(gè)不諳世事的小孩子拎出來，奶聲奶氣地說聲：“乖乖，真的有效”。
可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產(chǎn)品上市初期對(duì)消費(fèi)者的教育功能，告訴了消費(fèi)者缺乏維生素、礦物質(zhì)的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強(qiáng)調(diào)是專門設(shè)計(jì)，適合你的。在完成了這個(gè)使命之后，黃金搭檔也同樣打出了禮品概念，送禮就送黃金搭檔。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。
保健品市場(chǎng)不要品牌
可能有人會(huì)說，黃金搭檔這時(shí)候改換送禮訴求是為配合元旦、春節(jié)的“兩節(jié)”銷售。其實(shí)依筆者分析，打禮品一個(gè)深層次目的還是弱化產(chǎn)品功能，防止在功能上受到消費(fèi)者和媒體質(zhì)疑。維生素和礦物質(zhì)缺乏了會(huì)有不良反應(yīng)，但是多了同樣也會(huì)有副作用，服用不當(dāng)，后果還可能相當(dāng)嚴(yán)重。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。
中國的保健品市場(chǎng)從一開始就從來不是廟堂，只是江湖，江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。
腦白金：品牌值幾個(gè)錢
營銷活動(dòng)賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務(wù)等不過是實(shí)現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。
如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個(gè)模子刻出來的黃金搭檔也是堅(jiān)持著同樣一種觀念：品牌值幾個(gè)錢。
下面不妨對(duì)比一下：
命名，還是金的好。從巨人“腦黃金”開始，到加強(qiáng)睡眠用的“腦白金”，反正就是金。現(xiàn)在補(bǔ)充維生素、礦物質(zhì)了也照方抓藥——黃金搭檔，就是不能缺了一個(gè)老百姓覺著貴重值錢、品質(zhì)純正的“金”字。
包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍(lán)底琥珀體。腦白金這么打扮，黃金搭檔也如是，反正都是同一個(gè)化妝師，風(fēng)格也當(dāng)然一樣了。藍(lán)底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。
軟文，抓心就行。腦白金的軟文啟動(dòng)市場(chǎng)，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養(yǎng)不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的“禍”》、《美國<科學(xué)導(dǎo)報(bào)>報(bào)道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費(fèi)者。
廣告，高密度轟炸和送禮訴求，這就不用再熬述了。
價(jià)格，都是心理定價(jià)。腦白金零售價(jià)五六十塊錢，黃金搭檔同樣是每盒五六十塊錢，定位禮品，屬于典型的心理定價(jià)，而不是采用通常的成本定價(jià)法。
如腦白金“有效就是硬道理”，營銷活動(dòng)賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務(wù)等不過是實(shí)現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。不受品牌誘惑，特例獨(dú)行地賣產(chǎn)品、賺錢就行了，何必動(dòng)不動(dòng)給自己的營銷活動(dòng)貼金說是做品牌呢。
實(shí)際上，禮品是典型的低介入度產(chǎn)品，做這樣的產(chǎn)品，不要品牌也沒關(guān)系，只要廣告跟上就行。也許腦白金、黃金搭檔運(yùn)做的最大意義就在于顛覆USP(獨(dú)特主張)，把消費(fèi)者高介入度的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為低介入度的產(chǎn)品，復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，或者在最短時(shí)間內(nèi)把高介入度產(chǎn)品
轉(zhuǎn)變成低介入度產(chǎn)品，這時(shí)候要不要品牌已經(jīng)是次要的了。
但是，品牌的最大作用應(yīng)該體現(xiàn)在高介入度產(chǎn)品上，而非低介入度產(chǎn)品。像電腦屬于典型的高介入，中央處理器(CPU)、顯卡、聲卡、顯示器等等，這種高介入產(chǎn)品的消費(fèi)行為是認(rèn)知、態(tài)度、行為、評(píng)價(jià)，因此品牌傳播是宣傳的重點(diǎn)。
而禮品是非常典型的低介入度產(chǎn)品，其特點(diǎn)是，購買者與使用者分離；心理價(jià)值大于效用價(jià)值；其產(chǎn)品的定價(jià)是心理定價(jià)，而非成本定價(jià)，禮品廣告效果是讓消費(fèi)者的購買行為順序跳過態(tài)度，認(rèn)知完了就行動(dòng)了，甚至沒有評(píng)價(jià)這一過程，是購買行為順序中最短的。這一發(fā)現(xiàn)并付諸實(shí)踐，是史玉柱對(duì)產(chǎn)品營銷的最大貢獻(xiàn)之一。
對(duì)于企業(yè)，賺錢才是關(guān)鍵，史玉柱深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。
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